III. LA RESTRUCTURATION INDUSTRIELLE D'AIRBUS DOIT LUI PERMETTRE DE SE CONCENTRER SUR SON CoeUR DE MÉTIER
Le second grand axe du plan Power 8 est de transformer l'organisation industrielle d'Airbus pour recentrer l'entreprise sur son coeur de métier et diminuer son exposition aux risques de production . Sur ce plan, le projet est en partie inspiré par la révolution qu'a connue son concurrent Boeing dans les premières années de ce siècle. Plusieurs des personnes auditionnées par vos rapporteurs se sont du reste félicitées que le plan Power 8 ne pousse pas cette logique aussi loin que l'a fait Boeing, c'est-à-dire à un niveau qu'elles jugeaient excessif, car de nature à faire perdre à l'entreprise la maîtrise de l'ensemble du processus.
Concrètement, il s'agit pour Airbus de renforcer son intégration, c'est-à-dire de dépasser les distinctions nationales qui fermentent en son sein et de faire émerger des partenaires industriels forts.
1. Le plan Power 8 doit permettre à Airbus de se concentrer sur la conception et l'assemblage des avions
A l'heure actuelle, Airbus finance et produit entre 75 et 90 % de ses programmes 51 ( * ) , contre moins de 50 % pour Boeing. Selon certaines estimations, cette proportion serait même tombée à 20 % pour le 787 de Boeing. Cette situation a deux conséquences fâcheuses pour le bon développement d'Airbus :
- en premier lieu, Airbus n'a pas la possibilité de développer deux programmes lourds simultanément ;
- en second lieu, l'entreprise assume quasiment seule les risques de développement des programmes.
Pour remédier à cette situation, la direction propose, au travers du plan Power 8, de partager avec des partenaires sous-traitants de premier rang les coûts et les risques de développement. Concrètement, cela veut dire autoriser la prise de participation de ces partenaires dans certains établissements, voire, à terme, la cession de ces établissements à ces partenaires. A titre de comparaison, on peut rappeler que Boeing fait réaliser les ailes du B787, qui représentent 35 % de la valeur de l'avion, par des entreprises japonaises.
Ce point est d'autant plus important qu'Airbus doit moderniser ses produits en augmentant sensiblement la proportion des matériaux composites dans les nouveaux avions A350 XWB et NSR 52 ( * ) . La délégation à des partenaires sous-traitants ayant atteint une taille critique permettra à Airbus de partager avec eux le fardeau financier des investissements nécessaires aux nouveaux programmes et le risque de développement qui y est associé.
2. L'exemple du site de Méaulte
La direction d'Airbus a déclaré qu'elle envisageait pour ce site « de rechercher un partenaire de premier rang capable de réaliser les investissements indispensables à ces nouvelles technologies et de lui apporter un support technologique complémentaire » 53 ( * ) . A terme, ce partenaire pourrait reprendre la majorité ou la totalité du site.
La direction a déclaré et a répété lors de son audition par vos rapporteurs qu'elle n'envisageait en aucun cas une fermeture du site de Méaulte . Bien au contraire, elle a souligné la compétence irremplaçable du site dans la réalisation des « pointes avant » des Airbus.
* 51 Selon M. Louis Gallois, co-président d'EADS et PDG d'Airbus, « Boeing a fait financer plus de la moitié de ses programmes par ses partenaires. Alors que nous, nous finançons 90 % de l'A380 » ( Challenges , n° 84, 14 juin 2007).
* 52 Le New short range (NSR) est le nom provisoire du successeur futur de l'A320.
* 53 Cf . Lettre d'information institutionnelle d'EADS du 7 mars 2007.