II. LES AILES FRANÇAISES
Dans ce
contexte européen et international en mutation, le retard pris par les
ailes françaises, et notamment le Groupe Air France, semble
préoccupant, en matière tant de conclusion d'alliance
internationale que d'évolution de son capital.
Certes, le groupe semble consolider son redressement, mais son isolement
n'est-il pas de mauvais augure pour la pérennité de son
développement ?
Votre commission pour avis ne saurait négliger, par ailleurs, le
nécessaire développement des autres compagnies
françaises.
A. LE GROUPE AIR FRANCE
1. Un redressement fragile
a) La croissance de l'activité et l'amélioration des résultats financiers
L'exercice 1997/1998
a été marqué par la
fusion-absorption de la compagnie Air France Europe (l'ex Air Inter) par la
compagnie nationale Air France, décidée par les assemblées
générales d'actionnaires le 12 septembre 1997 avec
effet rétroactif au 1er avril 1997.
Au cours de cet exercice, le groupe Air France a enregistré une
croissance de son activité
(+ 5,1 % en
passagers-kilomètres-transportés) plus importante que celle de
son offre (+ 3,4 %), entraînant une
progression du
coefficient de remplissage de 1,3 point, qui est passé de
73,9 % à
75,2 %.
Cette croissance des recettes, conjuguée à une relative
maîtrise de la croissance des charges d'exploitation, qui
représentent 87,8 % du chiffre d'affaires en 1997/1998 contre
90,2 % pour l'exercice précédent, se traduit par une
poursuite du redressement du résultat
: le résultat
d'exploitation s'établit à
2.467 millions de francs
et le résultat net consolidé à
1.874 millions de
francs
.
Ces évolutions sont retracées dans le tableau ci-dessous :
RÉSULTATS DU GROUPE AIR FRANCE EN 1997/1998
EN
MILLIONS
DE FRANCS
|
|
1997/1998 |
Évolution
|
|
Chiffre d'affaires |
60 176 |
+ 9,2 % |
|
dont : - passagers réguliers |
41 696 |
+ 9,2 % |
|
- fret |
7 616 |
+ 12,3 % |
|
- autres activités aériennes |
2 370 |
+ 15,7 % |
|
- maintenance |
2 494 |
+ 7,5 % |
|
- catering (approvisionnement avion) |
1 629 |
+ 4,8 % |
|
- Autres |
4 911 |
+ 3,8 % |
|
Résultat d'exploitation |
2 467,0 |
n.s |
|
Résultat net consolidé |
1 874 |
n.s |
Source: Air France
La progression du chiffre d'affaires
du groupe (à
périmètre constant), de 9,2 %, s'explique principalement par les
effets de la mise en place du "
hub "
11(
*
)
à Paris-Charles de Gaulle
et par les livraisons d'avions intervenues au second semestre (cinq A320 et six
A321), qui ont permis,
par un accroissement de l'offre, de saisir les
opportunités offertes par un marché en expansion.
L'encadré ci-dessous met en évidence trois facteurs-clé du
redressement du groupe depuis trois ans :
TROIS FACTEURS DU REDRESSEMENT D'AIR FRANCE
La
restructuration du programme d'Air France
Cette restructuration s'est faite suivant quatre principes :
-
fermeture des escales sans rentabilité
à court ou
moyen terme : 40 escales ont été fermées en
trois ans ;
-
augmentation de la fréquences des vols
sur les routes les
plus porteuses en accroissant le nombre de destinations des services par un vol
quotidien ;
-
simplification des structures de desserte :
le nombre de
tronçons a été limité à 2, les
itinéraires et horaires ont été harmonisés ;
-
réduction des coûts d'escale
en privilégiant
les vols directs.
Les résultats : entre 1994 et l'été 1996, les gains
de productivité du personnel navigant ont été de
19 %, le nombre d'heures de vol par jour et par avion est passé de
9,4 à 10,7.
La mise en place du " hub " de Roissy-Charles de Gaulle
La mise en place d'un hub à Roissy-Charles de Gaulle en 1996 a permis de
mieux drainer les passagers de zone Europe vers les dessertes long courrier en
réduisant les temps d'acheminement. Cela a permis à Air France de
figurer en tête de liste sur les systèmes de réservation
qui présentent d'abord les trajets disponibles les plus courts, sachant
que ces vols sont plus souvent retenus par la clientèle haute
contribution.
Le " hub " a permis de multiplier, sur la base d'un temps au sol de
deux heures maximum, l'offre de dessertes en correspondance long courrier/moyen
courrier
par trois
et l'offre de dessertes en correspondance moyen
courrier/moyen courrier par
deux et demi
entre l'été 1996
et l'été 1997. Le " hub " a ainsi
généré un
accroissement du trafic en correspondance de
33 % dès l'été 1996
par rapport à
l'été 1995
Il permet un départ et une arrivée
toutes les deux minutes
dans les six plages de rendez-vous, soit 530 mouvements d'avions par
jour pour un total de 55.000 passagers, dont une moyenne de
14.000 en correspondance
. L'ouverture de la première tranche
du terminal F en 1998, de la seconde en 1999, couplée avec la mise
en service de la troisième piste, avec à l'horizon 2001 une
quatrième piste, vont encore accentuer les capacités du
" hub ".
La restructuration du réseau domestique
A la suite de l'ouverture à la concurrence du marché
intérieur français, l'ex Air inter a dû faire face à
une très vive concurrence.
Le lancement de
la Navette, fin 1996
, a permis de redresser la situation
concurrentielle :
- fermeture de
lignes structurellement déficitaires
:
Orly/Nantes, Orly/Toulon et Orly/Perpignan, ainsi que de l'ensemble du
réseau européen desservi par Air France Europe à
l'exception de la liaison Strasbourg/Londres ;
- évolution de la
composition de la flotte
: fin de
l'utilisation de gros-porteurs (Airbus A300 et A330), inadaptés
à une politique de hautes fréquences ; mise en service,
notamment, de neuf Airbus A319 entre juin 1996 et mars 1997,
dédiés au service de " navettes " sur Toulouse et
Marseille.
Depuis son instauration, ce service a permis de
redresser la position
concurrentielle
d'Air France
sur des routes qui font partie des cinq
routes européennes les plus fréquentées. Ainsi, la part de
marché, mesurée en passagers par kilomètres
transportés sur Orly/Marseille est passée de 64,1 % pendant
l'été 1996 à 72,8% pendant l'été 1997, alors
que la part de marché sur Orly/Toulouse passait de 58,0 % à
74,4 % sur la même période (Source Aéroports de Paris).
Source : document de référence 1997/1998, Groupe Air France
Cependant, ce redressement est fragile. D'après les informations
communiquées à votre rapporteur, l'impact de la grève de
juin dernier se traduirait par une perte supérieure à
1 milliard de francs de résultat net.
Seule la publication des résultats pourra donner
précisément l'ampleur des répercussions des dix jours de
grève des pilotes en juin dernier. A l'époque, la direction avait
chiffré à 100 millions de francs de perte quotidienne
occasionnée par l'annulation des vols, soit un manque à gagner
d'environ 1,7 milliard de chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires du
1er trimestre de l'exercice s'était d'ailleurs inscrit en repli de
4,7 %.
b) Le programme d'investissement
Sept
milliards de francs d'investissements sont programmés pour 1998/1999.
Après avoir, du fait des contraintes imposées par la Commission
européenne suite au programme de recapitalisation de la compagnie, subi
une certaine
restriction de l'outil productif
, avec un nombre
d'aéronefs quasi-constant,
la compagnie a relancé son
programme d'investissements
depuis 1997, dans un contexte de croissance du
trafic aérien.
Ce programme est destiné à renforcer la plate-forme de
correspondance de Paris-Charles de Gaulle, en tirant parti des
opportunités ouvertes par l'ouverture des nouvelles pistes. C'est ainsi
que 7 milliards d'investissements sont prévus en 1998/1999
(livraisons d'avions long-courrier : 5 boeings 777, 4 Airbus
A340 et un Airbus A319 et un milliard d'investissement au sol).
La rajeunissement de la flotte
Au 1er juillet 1998, la flotte du groupe Air France comprend
209 appareils
, pour un
âge moyen de 8,8 ans
12(
*
)
.
Depuis quelques années, la compagnie a entamé un processus de
rationalisation de sa flotte
afin de rendre celle-ci plus
économique, notamment en supprimant des sous-flottes. Ceci permet en
effet de réaliser des économies d'échelle sur les
opérations de maintenance qui ne portent plus que sur un nombre
limité de types d'avions. De même, la formation des pilotes se
trouve simplifiée et leur mobilité accrue dès lors que
certaines familles d'appareils requièrent la même qualification
(Airbus A319, A320 et A321, par exemple).
Après la suspension de l'essentiel des livraisons d'avions entre 1995 et
1997, Air France a reçu l'exercice passé ses premières
livraisons : trois Airbus A340 et un Boeing B777, qui ont contribué
au rajeunissement de la flotte.
En dépit des signes de redressement d'Air France, décrits
ci-dessus, la société n'a pas encore atteint les performances de
ses principaux concurrents -notamment européens- en particulier en
termes de
coûts d'exploitation
, alors même que ces
compagnies poursuivent sans relâche leurs politiques de réduction
des coûts.
Sur le chemin du redressement, Air France rencontre encore des obstacles qui
obscurcissent son avenir.
2. Un avenir encore sous conditions
a) Un préalable indispensable : la privatisation du groupe
Votre
rapporteur pour avis ne s'étendra pas sur un sujet sur lequel votre
Haute Assemblée a très largement exprimé sa position,
notamment au cours des débats relatifs au projet de loi portant diverses
mesures d'ordre économique et financier, au mois de mai dernier.
Votre commission des affaires économiques déplore, comme
l'année passée, la décision prise par le Gouvernement de
ne pas privatiser Air France et de conserver la majorité du capital de
la compagnie.
Sur un plan général, tout d'abord, elle estime que le principe du
maintien entre les mains de l'Etat d'une majorité du capital d'une
entreprise publique peut se justifier lorsqu'il s'agit d'une
entreprise de
service public. Peut-on encore raisonnablement utiliser cet argument pour Air
France, alors que les obligations de service public sont d'ores et
déjà assurées concurremment par des entreprises
privées ?
En outre, la " respiration " du capital proposée par le
Gouvernement pour la société Air France n'est pas de nature
à lui permettre d'attirer les investisseurs -et donc
les fonds
propres
- nécessaires à son développement, ni de
disposer de la
souplesse et de l'autonomie de gestion
dont elle a besoin.
Bien plus, ce maintien d'Air France dans le secteur public favorise la
réticence des personnels à devenir actionnaires de la
société.
Enfin, l'appartenance d'Air France au secteur public est un obstacle dirimant
à la
conclusion d'alliances stratégiques
: Air France
est ainsi la seule compagnie européenne de cette dimension à
n'avoir pas conclu d'alliance globale avec l'une ou l'autre des compagnies
américaines.
Pour toutes ces raisons, brièvement résumées ici, la Haute
Assemblée s'était opposée à l'adoption de
l'article 36 du projet de loi précité -devenu
l'article 51 de la loi définitivement
adoptée- considérant, comme le lui proposait sa Commission
des Finances, que
"
en choisissant le chemin d'une ouverture du
capital d'Air France limitée et étriquée, contrainte par
le dogme du maintien dans le secteur public, le Gouvernement ne se met pas en
situation de valoriser Air France et d'entraîner l'adhésion de ses
personnels à une formule d'actionnariat salarié qui
apparaît alors simplement défensive
"
13(
*
)
.
Le Gouvernement a, en effet, d'ores et déjà annoncé que la
part du capital d'Air France mise sur le marché devrait
représenter 20 % du total, la part détenue par l'Etat devant
en tout état de cause continuer de représenter plus de 50 %
du capital. Des modalités particulières d'actionnariat
salarié ont été prévues à l'article 51
précité de la loi portant diverses dispositions d'ordre
économique et financier adoptée au printemps dernier.
L'opération de cession sur le marché d'une partie du capital
s'accompagnera de la mise en place d'une
tranche
réservée aux salariés
à concurrence de
10 % ; cette part, d'après ce texte, pourrait
éventuellement être portée à 15 %.
Ce texte prévoit également le principe d'un
échange
" salaire contre actions "
pour les personnels navigants
techniques (PNT), l'Etat étant autorisé à leur
céder gratuitement au plus 12 % du capital.
Initialement, le projet d'ouverture du capital prévoyait une
réduction de salaire obligatoire et valable pour l'ensemble de la
durée de la carrière professionnelle, en contrepartie de laquelle
le PNT aurait bénéficié d'une indemnité forfaitaire
en actions.
A l'issue du conflit social de juin dernier, la direction d'Air France et le
syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) ont conclu un accord-cadre dont
la teneur sera développée ci-après et qui, outre le
principe d'un gel des salaires sur 7 ans, retient le principe d'une
opération d'échange " salaire contre actions "
fondée sur le volontariat,
laissant ainsi à chaque PNT le
soin de se prononcer individuellement, dans un délai à
définir, sur l'acceptation ou non d'une réduction de salaire en
contrepartie de laquelle il obtiendra une indemnité en actions.
L'opération d'ouverture partielle du capital devrait intervenir
début 1999, le calendrier précis n'ayant toutefois pas
été communiqué à votre rapporteur pour
avis.
b) L'accord direction-pilotes
Comme le
prévoyait l'accord de fin de conflit du 10 juin 1998 entre le SNPL
et la direction d'Air France, un accord " direction-pilotes " a
été signé il y a peu. Comme l'a précisé M.
Jean-Claude Gayssot, ministre de l'équipement, du transport et du
logement, à votre commission des Affaires économiques le
5 novembre dernier, cet accord devrait permettre une économie de
400 à 600 millions de francs en termes de masse salariale.
Sans entrer dans le détail de cet accord, qui comporte notamment des
dispositions relatives aux conditions de travail , au décompte
d'activité et au périmètre de l'emploi des personnels
navigants techniques, ainsi qu'aux conditions du recours à des moyens
externes par la compagnie, votre rapporteur pour avis en développera
brièvement deux aspects :
Gel des salaires et actionnariat des personnels navigants techniques
(PNT)
L'accord entre la direction d'Air France et le SNPL comporte un volet
prévoyant un échange salaire/actions, accompagné d'un gel
des salaires, qui devrait permettre de faire converger les coûts des
pilotes d'Air France vers ceux des concurrents et satisfaire ainsi les
objectifs économiques de la compagnie. L'accord pose le principe de la
stabilisation des barèmes de rémunérations des PNT.
En 2001, les signataires conduiront une étude de comparaison des
évolutions de rémunérations des PNT d'Air France et de
celles des PNT de trois compagnies européennes (British Airways,
Lufthansa, KLM), ainsi que de Delta et de Continental. Cette étude
visera à élaborer un diagnostic clair sur les conditions de
convergence de la compétitivité des coûts PNT d'Air France.
Elle s'attachera notamment à évaluer les conditions
nécessaires pour atteindre les objectifs de convergence vers les
coûts PNT des concurrents européens.
L'échange de salaires contre actions est volontaire. Il se fera suivant
une offre de base et une offre complémentaire, accessible aux pilotes
ayant déjà souscrit à l'offre de base et proposant une
acquisition d'actions financée par un abandon supplémentaire et
temporaire de salaire.
La filière " pilotes cadets "
Outre les embauches prévues dans le cadre des accords professionnels
existants, une filière spécifique est mise en place pour les
jeunes pilotes.
Les principes suivants sont posés :
- la filière " pilote cadet " est destinée
à faciliter l'accès à la fonction de pilote à Air
France de jeunes sans expérience aéronautique
préalable ;
- la compagnie s'engage à assurer et à financer la formation
initiale nécessaire en vue d'un recrutement ultérieur à
Air France ;
- est définie une grille de rémunération applicable
aux " pilotes cadets " après le " lâcher en
ligne ". Cette grille de rémunération permettra de
réaliser une économie sur salaire brut de 300.000 francs sur
5 ans, soit 420.000 francs d'économie par pilote pour la compagnie.
Sur un rythme à moyen terme de 100 à 120 pilotes cadets,
recrutés chaque année, les économies
réalisées par la compagnie seront de l'ordre de 42 à
52 millions de francs par an.
Compte tenu de l'état actuel des recrutements, les premières
sélections de " pilotes cadets " interviendraient au plus tard
au cours de la saison d'été 1999.
Votre commission pour avis constate, comme l'a clairement montré
l'avis du comité d'entreprise, que cet accord n'a pas rassemblé
l'ensemble des catégories de personnels. Il est à craindre qu'il
n'aille pas dans le sens du raffermissement de la cohésion interne de
l'entreprise. Souhaitons que ces craintes ne se réalisent
pas.
c) Un impératif : la participation à une alliance stratégique mondiale
Le
retard qu'a pris Air France pour la constitution d'alliances internationales
est loin d'être comblé, malgré la conclusion de nombreuses
coopérations locales :
- sur le
réseau intérieur
, Air France a conclu deux
accords de franchise avec des compagnies françaises (Brit'Air et
Proteus), afin d'alimenter sa plate-forme de correspondance de Roissy ;
- en
Europe
, plusieurs partenariats sont
développés :
S'agissant de
l'Allemagne
, Air France développe un partenariat
avec Eurowings. En revanche, la compagnie a mis fin à deux accords de
coopération, l'un conclu avec Alitalia (exploitation en partage de code
à l'hiver 1997/1998 de 12 liaisons entre la France et l'Italie),
qui a préféré s'allier au transporteur néerlandais
KLM, et l'autre qui était en projet avec Finnair, qui a conclu
finalement une alliance avec British Airways. Sur
l'Autriche
, Air France
conserve une participation de 1,5 % au capital d'Austrian Airlines,
acquise en 1989. Un accord de coopération concernant la ligne
Paris-Vienne et un accord de " quote-part
préférentielle " viennent d'être signés entre
les deux compagnies. La desserte des
îles britanniques
met en jeu
plusieurs alliances avec City Jet, Jersey European Airways, British Midland.
Concernant la
Suisse
, des lignes sont exploitées en partage de
code avec Crossair. Pour
le reste de l'Europe
, Air France a des accords
de partage de code avec Maersk Air, avec la compagnie LOT, avec MALEV, avec
Debonair, avec CSA, Air Croatia et Luxair (en ce qui concerne ces deux
dernières compagnies, les accords de partage de code ne semblent pas
devoir être reconduits pour l'hiver 1998-1999).
-
pour la desserte du Continent nord-américain,
outre un
accord de partage de code avec Aéro-Mexico, Air France a conclu à
la fin de l'année 1996 deux accords avec respectivement Delta
Airlines et Continental Airlines, accords qui ont conduit, dans un premier
temps, au regroupement, sur le " hub " d'Air France à Paris,
des vols opérés par ces compagnies à destination et en
provenance des Etats-Unis, préparant ainsi la connexion des
" hubs " respectifs des partenaires.
Toutefois, comme l'a déjà souligné votre rapporteur
pour avis, la participation des deux compagnies américaines
concernées à des alliances stratégiques concurrentes
risque de ne pas permettre à Air France de tirer de ses alliances
américaines tout le parti initialement envisagé.
-
en Asie
, Air France est liée par des accords conclus avec
Japan Airlines, Air India et Korean. Dans l'Océan indien, un
système d'alliance avec les transporteurs locaux existe (Air Austral,
Air Madagascar, Air Mauritius, Air Seychelles) ;
-
en Afrique
, des coopérations existent avec Royal Air
Maroc, Air Gabon et Middle-East-Airlines.
Au delà de ces accords commerciaux, certes indispensables au
développement du groupe, et présentés -faute de
mieux ?- comme une panacée, votre commission pour avis est
convaincue que la survie d'Air France passe par la participation à une
alliance stratégique mondiale de l'envergure de " Star
Alliance " ou de " Oneworld ", permettant une organisation
autour de 3 pôles : l'Amérique, l'Europe, l'Asie.
Votre commission pour avis entend rappeler au Gouvernement la
nécessité d'une telle alliance, conditionnée, à son
sens, par la privatisation du groupe.