B. LA RÉVOLUTION DE L'OMNICANALITÉ, QUI SURPLOMBE ET ACCÉLÈRE TOUTES LES AUTRES MUTATIONS, REPRÉSENTE L'AVENIR DU COMMERCE
Alors que le commerce traditionnel se caractérise par trois actions (choisir le produit, le payer, l'emporter), les innovations technologiques successives ont permis de les dématérialiser toutes les trois.
Désormais, le consommateur utilise une multiplicité de canaux, physiques et numériques, afin de s'informer sur un produit, de le comparer, de le tester, de l'acheter, de le retirer, ou encore de le retourner au vendeur.
1. Un développement fulgurant du commerce en ligne
L'aspect le plus visible de la numérisation du commerce est, bien entendu, le développement du commerce en ligne, notamment (mais pas seulement) celui réalisé sur les places de marché numériques. En effet, « l'économie numérique a fait émerger "les places de marché" qui régissent les transactions commerciales modernes, grâce à la combinaison de canaux d'approvisionnement, à des systèmes d'information et de géolocalisation, et à la main invisible du big data et des algorithmes » 31 ( * ) .
Désormais, la promesse initiale du commerce, à savoir « de bons produits, une place de parking, des prix modérés » 32 ( * ) semble caduque, une alternative forte s'étant imposée.
a) Une croissance qui résulte d'une succession d'innovations technologiques et de divers facteurs
La première étape de ce développement a été l'avènement du haut débit et de l'ADSL 33 ( * ) , fin des années 1990. Il a permis le développement d'une nouvelle forme de commerce à distance, fondé initialement sur les principes de la vente par catalogue. Des entreprises comme Amazon ou Cdiscount en France ont été créées à cette période, « prospérant sur la difficulté d'adaptation des entreprises traditionnelles » 34 ( * ) qui n'ont pas toujours su s'adapter et prendre le virage du numérique à temps (à l'instar, à l'époque, de La Redoute). Le principal obstacle résidait alors dans le manque de compétences techniques présentes sur le marché du travail et dans l'importance des investissements nécessaires.
La deuxième étape a été celle du déploiement des organismes financiers dans le secteur du numérique (les banques, mais aussi, par exemple, PayPal). En permettant le paiement en ligne, de plus en plus sécurisé, ils ont permis au commerce en ligne d'entrer dans une nouvelle ère.
L'apparition des logiciels libres de création de sites internet marchands a constitué la troisième étape, au mitan des années 2000, rendant beaucoup plus accessible la vente en ligne aux TPE-PME. Les principaux concurrents des commerces alimentaires de détail ne sont, ainsi, pas les plateformes numériques, mais les particuliers vendant sur Leboncoin, les agriculteurs ou les coopératives vendant directement leur production par internet, ou encore les restaurants livrant les repas à partir de commandes en ligne.
Désormais, le consommateur a accès depuis chez lui à un catalogue quasi infini de produits.
Au-delà de ces innovations, la croissance du commerce en ligne bénéficie également de facteurs directs, au premier rang desquels les aspirations des consommateurs qui seront développées infra , et indirectes. Parmi ceux-ci, la tension croissante sur le foncier occupe une place importante. En effet, la raréfaction de l'espace urbanisable entraîne une augmentation des coûts de l'immobilier commercial qui diminue corrélativement le coût relatif du transport et octroie donc au commerce en ligne un avantage comparatif.
À mesure que le coût de l'implantation de commerces physiques augmente, celui du transport et de la livraison diminue.
b) Une croissance forte du commerce en ligne, mais qui reste en France encore marginal par rapport au commerce traditionnel
Selon les données de la Fédération de la vente à distance 35 ( * ) (Fevad), les ventes en ligne aux particuliers ont augmenté en 2019 de 11,6 % pour atteindre 103,4 milliards d'euros, soit 9,8 % du commerce de détail 36 ( * ) . Par conséquent, plus de 90 % des transactions commerciales continuent d'avoir lieu en magasin physique . Cette distinction perd toutefois de sa pertinence dès lors que le commerçant est engagé dans une stratégie d'omnicanalité : un achat réalisé en boutique est de plus en plus fréquemment l'aboutissement de recherches en amont sur internet. Par ailleurs, 50 % des ventes en ligne sont réalisées par des enseignes disposant également de magasins physiques (l'exemple le plus connu étant Fnac-Darty) ; les 50 % restants sont réalisés par des pure players (dont le plus connu est Amazon), soit 5 % du commerce de détail.
La vente de services (SNCF, Booking, Europcar, etc .) représente 56 % du commerce en ligne et celle de produits 44 %. Au cours des quatre dernières années, le commerce en ligne a augmenté de 13 % par an. Le nombre total de transactions a, logiquement, lui aussi augmenté et s'établit à 1,7 milliard (+15,7 %), pour un panier moyen de 59 euros. Ce marché est en outre particulièrement concentré, puisque 5 % des sites internet marchands effectuent 80 % des ventes 37 ( * ) (Amazon possède 26 millions de clients en France, Fnac en détient 13 millions, Cdiscount 9 millions).
Évolution du chiffre d'affaires du commerce en ligne, 2015-2019
(en milliards d'euros)
Source : Commission des affaires économiques, selon les données de la Fevad.
Désormais, 40 millions de Français achètent sur internet (soit 78,3 % des internautes). Les achats en ligne à partir du téléphone portable, le m-commerce, ont augmenté quant à eux de 23,7 % sur un an et ont concerné 16,3 millions de consommateurs.
Le taux de pénétration du commerce en ligne diffère selon les secteurs : sa part de marché représente en effet 46 % au sein du secteur touristique, 19 % au sein du secteur des produits culturels, 22 % dans le secteur des jouets, 15 % dans l'habillement, 8 % dans la parfumerie38 ( * ), mais seulement 6 % pour l'alimentaire (dont 80 % sont réalisés en drive, c'est-à-dire par les enseignes physiques).
Les données de la Fevad 39 ( * ) montrent par ailleurs que le commerce en ligne semble n'avoir que peu d'impact sur les achats effectués dans les commerces de proximité. Interrogés sur le lieu où ils auraient acheté leur produit s'ils ne l'avaient pas fait via internet, les consommateurs n'ont en effet indiqué que dans 16 % des cas qu'ils se seraient rendus dans un commerce de proximité. Il convient toutefois de noter que 42 % d'entre eux répondent qu'ils l'auraient acheté dans un centre commercial.
Au niveau européen, le chiffre d'affaires du commerce en ligne s'est établi en 2019 à 636 milliards d'euros, en hausse de 14,2 % sur un an. La France représente le deuxième marché derrière le Royaume-Uni (200 milliards d'euros, 91 % des internautes achètent en ligne).
Aux États-Unis, les ventes en ligne devraient dépasser les 600 milliards de dollars en 2021. Outre la grande maturité de ce marché (du fait à la fois du dynamisme de l'innovation et de la bonne appropriation des outils technologiques par les consommateurs), ce marché présente une spécificité majeure : la part de marché de la société Amazon y est bien plus grande qu'en France, puisqu'elle y réalise la moitié des ventes en ligne, contre « seulement » 20 % en France. En 2018, ses principaux concurrents étaient eBay (6,6 % de parts de marché), puis Apple (3,9 %) et Walmart (3,7 %).
2. L'omnicanalité, qui mêle commerce physique et parcours numérique, répond à de nombreuses attentes des consommateurs et des commerçants
L'avenir du commerce passe par l'omnicanalité : à de rares exceptions près, tant les grands acteurs du numérique que l'ensemble des commerçants physiques ne pourront envisager de croissance pérenne, voire de survie, sans combiner les avantages du numérique et du physique.
La stratégie omnicanale peut se définir de la façon suivante : « la gestion des nombreux canaux et points de contact avec les clients, l'objectif étant de bénéficier de synergie et d'optimiser l'expérience des clients au travers des canaux ainsi que de la performance de l'ensemble des canaux. Les stratégies omnicanales les plus abouties sont les stratégies de distribution dites "phygitales", c'est-à-dire celles qui combinent les composantes physiques et digitales » 40 ( * ) . Fondamentalement, l'omnicanalité se définit donc par l'abolition de la distinction stricte entre commerce numérique et commerce physique : le client ne souhaitant plus devoir choisir entre l'un ou l'autre et s'y tenir, le commerçant doit proposer un parcours mêlant les deux.
Outre l'adaptation aux exigences des consommateurs, l'omnicanalité permet également une meilleure compréhension de la façon dont les consommateurs sont influencés et arrêtent leur choix, tout au long d'un parcours client personnalisé. En effet, « les nouvelles technologies ont permis aux enseignes de segmenter leurs cibles plus finement, de manière communautaire et en s'adaptant même aux lieux et aux situations d'achat » 41 ( * ) .
a) Une stratégie qui place le client au centre des préoccupations et qui est susceptible de satisfaire l'ensemble de ses - nombreuses - exigences
Les deux types de commerce - physique et numérique - présentent des avantages pour le client que l'omnicanalité permet de mêler, puisqu'elle permet au consommateur de passer d'un canal de distribution à un autre au cours du même processus d'achat. C'est cette combinaison, inédite et de plus en plus répandue, qui permet de l'envisager comme l'avenir du commerce, puisqu'elle répond aux différentes exigences des consommateurs et facilite leur expérience d'achat. Ces dernières sont en effet multiples :
• l'humanisation de la relation marchande, dès lors que les clients peuvent trouver en magasin des conseils précis et professionnels, tester et toucher les produits, les essayer, etc . Il s'agit là de l'atout principal et irremplaçable du commerce physique.
• la disponibilité d'une large gamme de produits 42 ( * ) . Ils le sont en ligne 24 heures sur 24 et sept jours sur sept, une commande n'exigeant plus que la simple curiosité de cliquer sur un lien, une publicité, une bannière. Cet aspect est particulièrement important, à l'heure où 65 % des acheteurs seraient prêts à acheter ailleurs pour éviter les files d'attente ;
• l'accessibilité des produits et des informations les concernant. Le consommateur peut désormais finaliser sa commande lorsqu'il le souhaite et la suivre. De la fluidité et de la simplicité de ces actions dépend une partie de la fidélité du client. En outre, les achats en ligne les sensibilisent davantage à leur droit de rétractation. Le numérique, et notamment la blockchain , devraient permettre à l'avenir de renforcer la traçabilité des produits et la transparence des filières ;
• le principe de la « longue traine » : les coûts de stockage étant désormais faibles, les sites internet proposent également à la vente les produits individuellement peu demandés (par exemple, les 80 % de produits qui ne représentent que 20 % des ventes), ce qui permet de satisfaire l'ensemble du marché et d'augmenter la rentabilité du commerçant ;
• la personnalisation du parcours client : l'emploi des différentes innovations technologiques, et notamment la gestion du big data , permettent de cibler les préférences des clients, leurs horaires d'achats, les valeurs auxquelles ils sont attachés, de leur octroyer une grande liberté de choix dans les différentes étapes du parcours (recherche sur internet puis achat en magasin, ou achat en ligne puis retrait en magasin, etc .). Le client omnicanal considère internet comme un élément de son expérience d'achat, ce qui nécessite d'adapter le parcours marchand en conséquence (d'où le fort développement click&collect 43 ( * ) et de la e-reservation 44 ( * ) ).
Un exemple d'omnicanalité : les Galeries Lafayette des Champs-Élysées
L'enseigne propose désormais différents outils mêlant numérique et physique. Les clients peuvent ainsi prendre rendez-vous et être accompagnés par un conseiller qu'ils ont choisi, à partir de l'application « Personal Stylist 2.0 ». En magasin, des cintres intelligents sont capables de renseigner les clients sur un produit (son prix, les tailles disponibles, les coloris, etc .) et sur sa disponibilité en stock. En outre, le cintre ne s'active que lorsqu'il est en mouvement et possède avec son propre système de rechargement.
Alors qu'autrefois le commerce reposait sur un modèle en cascade, où l'industriel proposait un produit au distributeur, qui le sélectionnait et décidait de le « pousser » auprès du consommateur, ce dernier est aujourd'hui au contraire au centre du processus de décision du commerçant.
Dès lors qu'il n'a jamais été aussi facile, pour le client, de comparer les prix et qualités, de choisir parmi une offre quasi infinie proposée par les plateformes et d'acheter dans n'importe quelle zone du monde, l'omnicanalité implique, pour le commerçant, de repenser sa relation au client, ses modes de vente et le type de marketing qu'il souhaite réaliser. Les attentes des consommateurs sont fortes, ainsi qu'en témoigne une étude de 2018 de la plateforme de paiement Adyen 45 ( * ) :
• 65 % des acheteurs sont prêts à acheter ailleurs pour éviter les longues files d'attente ;
• seul un client sur trois se dit très satisfait de la disponibilité en magasin d'options de paiement rapide et pratique ;
• 51 % des acheteurs aimeraient vérifier en ligne la disponibilité d'un produit avant de se rendre en magasin ;
• 47 % d'entre eux dépenseraient davantage s'ils pouvaient échanger en magasin un article acheté en ligne 46 ( * ) ;
• 50 % des clients achèteraient plus souvent s'ils pouvaient régler à travers des outils « chatbot » tels que Messenger, et 41 % à l'aide d'une enceinte connectée.
L'ensemble de ces mutations du commerce renforce la nécessité, pour les commerçants, de réinventer leurs services, dans les centres-villes comme dans les galeries commerciales. D'une part, elles exigent une plus grande souplesse dans les modalités de fixation des horaires (cf . infra ) ; d'autre part, la concurrence des plateformes de commerce en ligne implique pour les commerçants un investissement supplémentaire dans des services comme le remboursement, la reprise, l'animation des lieux de passage, ou encore l'offre d'une large gamme y compris si les produits ne sont pas dans la réserve.
Nombre d'innovations omnicanales, à venir ou
déjà présentes,
proviennent des
États-Unis
Indéniablement, les États-Unis sont le pays qui a le plus tôt compris l'importance de proposer au client une expérience utilisateur cohérente, quel que soit le canal de vente emprunté. Les innovations omnicanales s'y multiplient, notamment pour récupérer un maximum de données sur les comportements d'achat des consommateurs, enjeu fondamental pour fidéliser le client.
Ainsi par exemple du retargeting (reciblage publicitaire), qui permet à l'enseigne, en analysant le parcours des clients sur internet, de personnaliser les publicités afin de donner envie au client de revenir en magasin. Pour ce faire, les offres proposées tiennent compte des derniers achats réalisés.
Ainsi également de la « customisation des produits », c'est-à-dire de l'individualisation de produits généralement vendus de façon uniforme. La marque American Girl, par exemple, propose à ses clients un grand nombre d'accessoires miniatures ainsi qu'un salon de coiffure afin de personnaliser les poupées qu'elle vend.
Le datacatching , quant à lui, consiste à obtenir en magasin les adresses mail des clients afin de développer les bases de données. Plusieurs techniques sont utilisées pour cela : séance photo proposées aux clients impliquant l'échange de courriels, envoi de la facture par courriel afin de récupérer l'adresse mail lors du passage en caisse, installation de bornes en boutique pour que le client déçu de ne pas avoir trouvé l'article de son choix puisse le commander et se le faire livrer chez lui, etc .
Par ailleurs, certaines marques reprennent pour leurs magasins physiques les mêmes codes graphiques que ceux de leur site en ligne. La marque Piperlime, par exemple, a choisi un extérieur vert pour son magasin ainsi qu'un design épuré. En outre, elle met chaque jour en avant, dans son magasin physique, les articles les plus demandés sur son site internet, afin d'éviter toute « cassure » dans le parcours d'achat du client.
b) Une stratégie qui ouvre de nouvelles opportunités à toutes les entreprises
Outre les grandes entreprises, qui dans l'ensemble ont intégré les exigences de l'omnicanalité, les PME bénéficient également de ces nouvelles opportunités. Prendre le virage du numérique leur permet, au-delà de l'élargissement de leur zone de chalandise, de moderniser, simplifier et fluidifier leurs procédures internes :
• le numérique permet l'automatisation d'un grand nombre de tâches autrefois gérées manuellement par le commerçant (commande, inventaire, comparaison des offres des fournisseurs ou des concurrents) et représente ainsi non seulement un gain de temps mais également des économies pouvant être substantielles. Une économie de coût est également générée par le fait que le marché des services est désormais international, permettant à des PME d'embaucher des graphistes, des web manager , des développeurs, dans des pays à bas coûts 47 ( * ) ;
• il accroît également la connaissance dont dispose le commerçant de l'état de ses stocks, de l'état d'avancement des commandes, des flux (de clients et de marchandises) entrants en magasin, des flux de consommateurs passant devant le magasin, etc . ;
• les outils numériques permettent également de lutter contre la contrefaçon, d'améliorer la traçabilité des produits (et est ainsi un outil efficace des politiques RSE). L'intelligence artificielle, en particulier, permettra une gestion plus fine des stocks, mieux répartis sur le territoire, réduisant par conséquent leur ampleur.
Loin de représenter une menace pour la pérennité du commerçant, le numérique, et plus précisément sa déclinaison omnicanale, représente un important « apporteur d'affaires ». Une récente étude conduite par Oxatis 48 ( * ) a ainsi montré qu'en moyenne, « un site e-commerce permet une augmentation de 14 % du CA du magasin pour un marchand qui utilise les deux canaux simultanément ». Réciproquement, 69 % des consommateurs français souhaitent que les marques présentes uniquement sur internet ouvrent des points de vente en physique 49 ( * ) .
Un exemple d'omnicanalité réussie : l'entreprise The Best Price
Créée en 1982 à Nîmes, la société The Best Price était initialement un grossiste en télévisions, qui dispose depuis 2010 de deux points de vente physiques.
En 2015, en sus de ces magasins physiques, l'entreprise The Best Price a référencé ses produits sur une place de marché française. Le chiffre d'affaires réalisé via ce canal est passé d'environ un million d'euros en 2016 à 5 millions d'euros en 2019 , ce qui représente désormais le tiers de son chiffre d'affaires total.
Selon le dirigeant de l'entreprise, la combinaison des deux canaux lui a permis d'augmenter la visibilité de ses produits sur internet et d'élargir sa zone de chalandise grâce aux services de livraison de gros colis proposés par la place de marché.
Nombre de TPE-PME, bien que cela reste insuffisant (cf. infra ), répondent déjà - au moins partiellement - aux défis du numérique : en étant présentes sur les réseaux sociaux, en y publiant des contenus à destination des clients, en possédant leur propre site de vente en ligne et en utilisant des outils de marketing direct, en étant présentes sur les places de marché (y compris locales), en utilisant des logiciels de gestion de la relation client.
c) De nombreux commerçants, au premier rang desquels les grandes enseignes, ont intégré cette évolution
Les enseignes françaises de la grande distribution, si elles ont pris le virage du commerce en ligne, accusent toujours un retard important par rapport à leur principal homologue américain, Walmart. Ce dernier est en effet devenu le troisième site de commerce en ligne aux États-Unis en 2018, avec environ 4 % de parts de marché (21 milliards de dollars de ventes en ligne), derrière Amazon et eBay. En comparaison, Carrefour a réalisé 1,3 milliards d'euros de ventes en ligne en 2019 (seize fois moins, tandis que le marché français n'est que cinq fois plus petit que le marché américain). La croissance fulgurante de Walmart dans ce domaine s'explique notamment par un développement rapide du nombre de drives , par une plus grande appropriation de ce canal de ventes par les consommateurs américains, et par un taux de pénétration plus important du commerce en ligne dans le secteur alimentaire.
Pour combler leur retard en la matière, les acteurs français de la grande distribution multiplient toutefois les partenariats stratégiques.
Depuis janvier 2019, Intermarché propose ainsi à ses clients de commander des produits par la voix, depuis Google Assistant. Après avoir prononcé « Ok Google. Parler avec Intermarché » via son téléphone ou Google Home, le consommateur peut sélectionner les produits puis finaliser la commande. Le paiement peut avoir lieu, lorsque le drive est éligible, au moment de la réception de la commande, ce qui représente une singularité par rapport aux applications traditionnelles qui mettaient jusqu'alors davantage l'accent sur l'amont, la constitution d'une « liste de course » par la voix, sans que le panier puisse réellement être commandé (une telle avancée nécessite en effet que tous les produits et leurs caractéristiques soient référencés dans l'application).
Le partenariat noué avec Google permet également de consulter les avantages fidélité, de recevoir des idées de recettes à partir des produits restants dans le réfrigérateur et d'ajouter les ingrédients manquants à la liste de courses. Il est à noter que Carrefour et Leclerc se sont également lancés dans de telles innovations fondées sur les assistants vocaux en 2018, ainsi que Monoprix depuis 2017. Intermarché a également noué un partenariat avec Microsoft afin d'affiner la connaissance des préférences des consommateurs.
Les perspectives du « commerce conversationnel » (à partir des assistants vocaux et via , notamment, les enceintes connectées) sont significatives. Le fabricant LG a, par exemple, conçu un écosystème technologie compatible avec Alexa, l'assistant personnel virtuel développé par Amazon : le réfrigérateur pourra suggérer des recettes sur la base de son contenu, le consommateur pourra passer commande des ingrédients manquants depuis chez lui, le préchauffage du four pourra être lancé automatiquement en fonction de la recette sélectionnée, de même que le lave-vaisselle pourra être programmé automatiquement sur le cycle de lavage le plus pertinent.
De façon générale, la nécessité de proposer des services de click&collect , de e-reservation , de livraison à domicile, de drive 50 ( * ) , devenus les « services minimum de l'omnicanalité » 51 ( * ) est bien intégrée par la quasi-intégralité des enseignes connues. Leur objectif désormais est de renforcer l'unification de leur stock dédié au commerce en ligne avec celui alimentant leurs magasins physiques, afin de pouvoir proposer l'intégralité de la gamme via les deux canaux.
Parallèlement, les marques investissent afin de moderniser et d'adapter leurs implantations physiques. L'exemple topique est celui des Digital Native Vertical Brand 52 ( * ) (par exemple, Sézane dans l'habillement), qui ne vendent à l'origine qu'en ligne mais qui cherchent ensuite des lieux d'exposition (souvent éphémères) pour prendre corps, se développer et apporter au client les atouts du commerce traditionnel (conseil, contact social, test du produit, etc .). Ces marques sont souvent prisées des centres commerciaux, qui cherchent à proposer au consommateur des offres exclusives innovantes.
Par ailleurs, la notion marketing d'« atmosphère » est de plus en plus transposée au commerce en ligne : il s'agit alors de créer « un environnement d'achat produisant des effets émotionnels spécifiques chez le consommateur, tels que le plaisir ou l'excitation, susceptibles d'augmenter sa probabilité d'achat » 53 ( * ) (à l'image, par exemple, de la marque Abercrombie & Fitch vendant ses articles de prêt-à-porter dans un environnement rappelant une discothèque). Transposée au numérique, la recherche d'une atmosphère particulière a conduit au développement de corners sur les places de marché, à savoir des espaces dédiés à certaines marques, qui reproduisent leur univers et notamment leur charte graphique, afin de les distinguer et de les dissocier de la masse des autres produits vendus sur le site. Inversement, des places de marché comme Cdiscount créent des corners physiques au sein de magasins traditionnels, comme les hypermarchés du groupe Casino 54 ( * ) , où elles proposent leurs meilleures ventes.
Un des véhicules privilégiés de l'omnicanalité pour ces entreprises réside, enfin, dans les « boutiques éphémères » : il s'agit généralement de petites structures temporaires, installées dans des lieux de passage (ou des salons, foires, etc .) et qui visent, dans le cas des marques essentiellement connues via internet, à « humaniser » la relation client en se rapprochant de ce dernier tout en créant un fort effet d'attraction (compte tenu du caractère éphémère).
La législation appréhende toutefois encore mal ce type de points de vente. Il ressort en effet des auditions menées par le rapporteur 55 ( * ) qu'une intégration de cette notion au sein de la catégorie plus large des « parcs d'exposition », définie à l'article L. 762-1 du code de commerce 56 ( * ) , permettrait aux professionnels en la matière de contourner certaines réglementations qui leur semblent peu pertinentes pour ces boutiques éphémères (comme l'interdiction de sous-location d'un bail commercial 57 ( * ) , l'interdiction d'ouvrir le dimanche, les règles relatives aux débits de boisson temporaires, etc .).
Recommandation n° 11 : engager une réflexion sur les évolutions de la réglementation en matière de manifestations commerciales afin de faciliter l'installation et l'exploitation des boutiques éphémères .
d) L'omnicanal révolutionne le modèle d'affaires du commerce physique
Jusqu'à peu, le commerçant faisait face à un obstacle de taille : il ne pouvait vendre dans son magasin que les produits dont il disposait en stock.
Désormais, les bornes tactiles, les vitrines digitales, la visualisation des produits par la réalité augmentée ou virtuelle, les écrans expérientiels, permettent au commerçant de proposer à la vente des produits absents de son stock - élargissant ainsi de façon potentiellement illimitée la gamme de son catalogue, tout en lui faisant bénéficier de sa connaissance des produits et de conseils précis.
Cette possibilité, pourvoyeuse de recettes, contribue également à fidéliser le client, en augmentant la probabilité de satisfaire ses exigences et en personnalisant son expérience. En outre, elle diminue les charges, notamment foncière, liées à la détention d'un stock.
Les prochains développements de l'omnicanal passeront vraisemblablement par l'intelligence artificielle. 57 % des Français pensent en effet que les assistants conversationnels leur rendront la vie plus facile 58 ( * ) et 28 % pensent en acheter un dans les prochains mois. Aux États-Unis, 26 % des propriétaires de tels objets les ont déjà utilisés pour faire un achat.
Exemples de stratégies d'adaptation de la grande distribution à l'omnicanalité
En lien avec leur stratégie de réinvestissement des centres-villes, les enseignes de la grande distribution multiplient les initiatives qui mêlent technologies du numérique et implantation physique, à l'image des suivantes :
- de nombreux « drive piéton » sont lancés : le client passe commande par internet (depuis l'endroit où il le souhaite, via ordinateur ou smartphone ) et récupère ses produits dans un local de taille réduite, composé de casiers qui s'ouvrent par le téléphone. Le « drive piéton », qu'il soit intégré à une supérette ou qu'il soit autonome, est lui-même alimenté par l'hypermarché de l'enseigne situé en périphérie. Lorsqu'il est situé au sein d'une supérette, le drive est également conçu comme un « hub logistique », où arrivent également les commandes destinées à être livrées à domicile ;
- création de lockers : il s'agit de casiers posés dans des campus universitaires ou des hôpitaux ;
- création de conteneurs mobiles : disposés dans des endroits animés comme des campus universitaires, ces conteneurs proposeraient un nombre limité de produits alimentaires, surtout frais. Sans caisse mais disposant de plusieurs caméras, le client y accéderait via une application et y récupérerait son repas tout en étant débité grâce à la reconnaissance faciale.
3. Un bouleversement de la conception des magasins et des chaînes logistiques
Les nouvelles exigences des consommateurs, notamment la demande d'immédiateté (livraison en une heure, par exemple) ainsi que les défis de l'omnicanalité et la multiplication des formats de magasins impliquent de la part des enseignes une adaptation constante du modèle logistique pour le rendre plus fluide et efficace.
(1) Une automatisation de la préparation des commandes
Pour ce faire, certaines enseignes investissent massivement dans de nouveaux entrepôts logistiques, comme Intermarché à Roullet-Saint-Estèphe en Charente (70 000 m²), ou dans des entrepôts mécanisés afin de concurrencer Amazon et Alibaba, à l'image du groupe Leclerc en Champagne 59 ( * ) ou du nouvel entrepôt de Monoprix à Fleury-Mérogis ouvert en 2020, fruit d'un partenariat avec le spécialiste anglais de la robotique Ocado, qui doit permettre la préparation de 100 000 commandes par semaine.
D'autres multiplient les entrepôts réduits de proximité ; toutes cherchent à améliorer leur temps de réponse au client, à réduire les temps de transport et à optimiser les stocks. Non seulement le numérique modifie-t-il les modes de distribution, mais il reconfigure également en profondeur le fonctionnement même des entrepôts, par la robotisation et l'intelligence artificielle.
Par exemple, depuis janvier 2019 60 ( * ) , Carrefour s'appuie sur l'éditeur SAS et l'intelligence artificielle pour optimiser sa chaîne d'approvisionnement. La collecte et le traitement des millions de données issues des magasins, des ventes en ligne et de ses entrepôts doit ainsi permettre au distributeur d'améliorer ses prévisions en amont et d'affiner ses commandes aux fournisseurs, tout en réduisant les surstocks et le gaspillage et en diminuant les risques de rupture d'approvisionnement. Le groupe Casino, quant à lui, s'est associé en 2018 à l'éditeur finlandais Relex pour optimiser l'approvisionnement des opérations promotionnelles dans ses magasins. En se fondant sur l'intelligence artificielle, l'objectif est de parvenir à une diminution des stocks résiduels, notamment en prenant en compte l'élasticité prix, la saisonnalité ou le choix du meilleur conditionnement.
Par ailleurs, la montée en puissance du commerce en ligne s'est traduite par un besoin de surfaces supplémentaires en entrepôt, à la fois pour y créer de nouvelles lignes dédiées et pour y ajouter de nouveaux espaces de préparation des commandes.
En tout état de cause, l'hybridation des entrepôts logistiques, qui traitent à la fois les livraisons en magasin et les commandes en ligne, rend impossible, dans la grande majorité des cas, la classification des entrepôts entre « entrepôt du numérique » et « entrepôt traditionnel ».
(2) Un nombre croissant de défis de logistique urbaine et numérique
(a) Une multiplication des flux urbains
Puisque les enseignes de proximité ont de plus petits stocks, que celles de la grande distribution développent de plus en plus des offres de snacking en ultra-frais, que les livraisons à domicile sont très nombreuses, et que les consommateurs exigent l'immédiateté de la livraison, des réapprovisionnements plusieurs fois par jour et des livraisons ponctuelles, parfois à l'unité, sont rendues nécessaires (notamment, dans le cas des livraisons aux commerces de proximité, en provenance des super et hypermarchés de périphérie).
Deux forces contraires semblent donc caractériser ces nouveaux défis de la logistique urbaine qui, s'ils ne sont pas entièrement nouveaux, gagnent rapidement en importance : la multiplication des points à livrer incite les enseignes à grouper les livraisons et à consolider les flux afin de générer des économies d'échelle, tandis que la nécessité de procéder à des approvisionnements réguliers et ponctuels et à des livraisons parfois unitaires tend à fragmenter les flux.
Par conséquent, se développent en zone périurbaine et dans les entrées de ville des entrepôts de taille réduite, qui servent à consolider les flux provenant de la périphérie, à préparer les commandes et à approvisionner le centre-ville de façon dynamique et à un rythme élevé sans qu'il ne soit besoin de recourir au transport en poids lourd. Au-delà du consommateur particulier, cette logistique sert un grand nombre d'acteurs professionnels : il est aujourd'hui rare que le garagiste attende plusieurs jours pour réceptionner une pièce manquante, ou qu'un dentiste en fasse autant pour son matériel médical.
Or ces considérations sont trop souvent absentes des réflexions menées par les pouvoirs publics sur l'aménagement du territoire, et notamment dans sa composante liée à l'étalement urbain. Est en effet privilégiée, au gré de la rénovation des zones urbaines, la construction de logements, de bureaux, ou encore l'installation de bâtiments culturels. Par conséquent, à mesure que la ville s'agrandit, les entrepôts se trouvent de plus en plus éloignés du centre, ce qui allonge les délais de livraison, augmente les coûts de transport et participe à la congestion du trafic, ainsi que l'ont souligné les professionnels de la logistique au rapporteur. Il peut donc légitimement être attendu que le besoin d'entrepôts au sein même des villes, ou à tout le moins dans des zones périurbaines suffisamment proches du centre, se renforcera dans les années à venir.
Certes un premier comité interministériel de la logistique a vu le jour le 7 décembre 2020, qui a notamment reconnu le caractère essentiel et stratégique de la filière logistique et à l'issue duquel des annonces renforçant sa compétitivité ont été faites ; mais la prise en compte nationale et locale des enjeux de logistique, notamment ceux liés au développement du numérique, doit être plus systématique encore.
Recommandation n° 14 : améliorer la prise en compte des problématiques logistiques par les élus locaux lors de l'élaboration des documents de planification territoriale (SRADDET 61 ( * ) , SCoT 62 ( * ) , PLUi 63 ( * ) ) .
Une stratégie logistique nationale pourrait ainsi être définie, puis déclinée par région et/ou par intercommunalité, associant les élus locaux, les professionnels de la logistique, le réseau consulaire, et les fédérations professionnelles du commerce. Cette déclinaison locale pourrait, par exemple, conduire à accepter dans certains cas des constructions dépassant la hauteur limite afin de diminuer l'emprise au sol des entrepôts tout en augmentant leurs capacités.
(b) Une unification des stocks entre canaux de distribution
De façon générale, les acteurs tendent de plus en plus à abolir la distinction entre le stock dédié aux ventes réalisées en ligne et celui dédié aux ventes physiques, séparation synonyme de surcoûts et de doublons. L'intérêt pour le commerçant est désormais, dans le cas d'une commande en ligne, de prendre le produit dans le stock ayant la plus faible rotation, qu'il s'agisse d'un entrepôt ou de la réserve d'un magasin.
Ainsi que l'indique Procos, « la logique de spécialiser un entrepôt pour le seul besoin du e-commerce a de moins en moins de sens dans la mesure où cela obligerait à multiplier les lieux de stockage pour les mêmes produits dans des entrepôts différents pour répondre à deux canaux de vente différents. La multiplication des stocks d'un même produit coûte trop cher et multiplie les risques d'invendus. La logique de l'omnicanal est de faire l'inverse » 64 ( * ) .
L'avenir du commerce passe donc également par l'hybridation des usages des entrepôts. Certains d'entre eux servent ainsi tout à la fois à approvisionner le commerce physique, à répondre aux commandes internet (de particulier ou d'entreprises), mais aussi à livrer le secteur industriel.
* 31 Christophe Benavent, cité dans O. Badot, J-F Lemoine, A. Ochs, « Distribution 4.0 », Pearson, 2018.
* 32 Audition de M. Rodolphe Bonnasse, 29 janvier 2020.
* 33 Asymmetric Digital Subscriber Line.
* 34 Contribution écrite transmise par CCI France au groupe de travail.
* 35 Fevad, Chiffres clés e-commerce 2020.
* 36 Hors carburants, pharmacies, articles médicaux et orthopédiques.
* 37 Audition des représentants de la Fevad, 21 janvier 2020.
* 38 Selon les représentants du Conseil du commerce de France, le taux de pénétration du commerce en ligne dans la parfumerie il y a sept ans était inférieur à 5 %. En outre, caractéristique de l'omnicanalité (cf. infra ), 90 % des clients vont sur Internet choisir les produits avant de se rendre en magasin (vérification des horaires, des prix, de la composition des produits, d'éventuelles promotions, du protocole d'application du produit, etc .). Selon les représentants des Mousquetaires, 5 à 6 % des ventes du secteur du bricolage sont aujourd'hui faites en ligne, part qui devrait atteindre 15 % en 2024.
* 39 Fevad, « Bilan e-commerce 2 e trimestre 2020 », septembre 2020.
* 40 Verhoef et al., 2015, cité dans O. Badot, J-F Lemoine, A. Ochs, « Distribution 4.0 », Pearson, 2018 .
* 41 ibid .
* 42 La place de marché de Cdiscount propose ainsi plus de 60 millions de références.
* 43 Le produit est acheté en ligne, puis retiré en magasin.
* 44 Le produit est réservé en ligne, puis essayé et éventuellement acheté en magasin.
* 45 Adyen, « les nouvelles attentes des consommateurs européens », 2018.
* 46 Havas, « Shopper Observer », 2019.
* 47 Contribution écrite transmise par CCI France au groupe de travail.
* 48 Oxatis, « Le profil du e-commerçant en 2020 », communiqué de presse.
* 49 Havas Paris, « Shopper Observer », 5 e édition, 2019.
* 50 En 2016, il existait davantage de drives que d'hypermarchés : 4 000. 80 % des Français ont ainsi un drive à moins de 15 minutes de chez eux. Pour autant, seuls 25 % des Français y ont aujourd'hui recours.
* 51 Audition des représentants de l'Alliance du commerce, 17 décembre 2019.
* 52 Marque « verticale » (c'est-à-dire qui intègre les différentes étapes de production) initialement présente qu'en ligne.
* 53 P. Kotler « Atmospherics as a Marketing Tool », Journal of Retailing, vol. 49, n° 4, p. 48-6, 1973.
* 54 Le premier « corner » Cdiscount a ainsi été ouvert en 2017 au sein de l'hypermarché Géant à Fenouillet, dans la banlieue de Toulouse.
* 55 Audition des représentants de Pop 'n'Store, 28 janvier 2020.
* 56 « Un parc d'exposition est un ensemble immobilier clos indépendant, doté d'installations et d'équipements appropriés ayant un caractère permanent et non soumis à l'autorisation prévue à l'article L. 752-1, qui accueille, pendant tout ou partie de l'année, des manifestations commerciales ou autres, à caractère temporaire » .
* 57 Art. L. 145-31 du code de commerce : « Sauf stipulation contraire au bail ou accord du bailleur, toute sous-location totale ou partielle est interdit » .
* 58 Havas Paris, Paris Retail Week 2018, communiqué de presse, « Bienvenue dans l'ère du Smart Phygital ! Quand l'écosystème retail devient intelligent et agile ».
* 59 La centrale Socamaine réceptionne quotidiennement environ 1 500 palettes de produits, desquelles sont prélevés par robots les produits composant les colis commandés ensuite livrés dans les enseignes E. Leclerc de neuf départements, de l'Ille-et-Vilaine à l'Orne.
* 60 SAS, Communiqué de presse, « Carrefour s'appuie sur l'Intelligence artificielle de l'éditeur SAS pour optimiser la gestion de sa supply chain et réduire le gaspillage des produits alimentaires », 14 janvier 2019.
* 61 Schéma régional d'aménagement, de développement durable et d'égalité des territoires.
* 62 Schéma de cohérence territoriale.
* 63 Plan local d'urbanisme intercommunal.
* 64 Contribution écrite de Procos au groupe de travail.