III. UN MODÈLE À AMÉLIORER ET À SÉCURISER MAIS DONT LA GÉNÉRALISATION SUSCITE DES INTERROGATIONS DANS LE PAYSAGE COMPLEXE DE LA VALORISATION
Maintenant que les SATT ont été implantées sur l'ensemble du territoire, quelles sont les pistes pour l'avenir ? Le modèle des SATT doit-il et peut-il être maintenu malgré les difficultés constatées par certaines structures ? Comment améliorer le dispositif mis en place pour le rendre plus efficace, et plus globalement, lever les obstacles identifiés dans le secteur de la valorisation de la recherche publique au cours du présent contrôle ?
A. DES ÉVOLUTIONS SONT POSSIBLES ET SOUHAITABLES POUR RENDRE LES STRUCTURES PLUS EFFICACES
1. Améliorer la détection et la sélection des projets
La détection et la sélection des projets susceptibles d'être maturés pour être ensuite valorisés dans le secteur commercial ou industriel constituent les étapes essentielles au départ du processus de transfert de technologies .
Indéniablement, les chercheurs déjà sensibilisés à la valorisation des résultats issus de leurs travaux ont trouvé dans les SATT des financements bienvenus et un soutien technique utile , notamment pour la protection de la propriété intellectuelle. Bien entendu, cette appréciation est variable selon la qualité des prestations assurées par les structures. Comme indiqué précédemment, la variété des situations constatées sur le territoire empêche à l'heure actuelle de porter un point de vue identique sur l'ensemble des SATT.
En revanche, il semble évident qu'au regard du vivier potentiel de projets développés au sein des laboratoires publics, la détection pourrait utilement être renforcée .
L'une des limites des SATT identifiées dès leur création par votre rapporteur spécial correspond à la distance entre ces structures nouvelles et les laboratoires , puisqu'elles sont extérieures aux établissements de recherche et que, pour atteindre une certaine masse critique, elles sont susceptibles de couvrir un nombre d'unités de recherche très important sur un territoire parfois étendu. Cela rend, de fait, la détection des projets moins aisée pour les personnels chargés de cette activité au sein des SATT. Or , comme cela a été rappelé à l'occasion des auditions et déplacements, la détection est efficace lorsqu'elle est réalisée « au plus près de la paillasse » .
Malgré les efforts déployés, il semble difficile voire impossible de couvrir correctement l'ensemble des laboratoires avec le nombre de chargés de transfert de technologies dont dispose chaque structure. Un exemple a été donné avec deux laboratoires regroupant l'activité de plusieurs centaines de chercheurs et pour lesquels seuls 1,5 chargés de transfert de technologies peuvent couvrir leurs travaux. Il est certain que des projets potentiellement valorisables doivent échapper à l'activité des SATT.
La détection par le personnel des SATT est d'autant plus essentielle lorsque les services de valorisation des universités (SAIC...) ont effectivement été dissous. Il apparaît également que ceux qui restent actifs, notamment pour la gestion des contrats de recherche, n'interviennent pas nécessairement non plus dans les laboratoires, ont leurs bureaux généralement aussi éloignés et ne prospectent pas systématiquement.
Une relation de proximité et de confiance doit par ailleurs s'établir entre les chercheurs et les personnels chargés du transfert de technologies, y compris, une fois la détection opérée, dans le cadre du suivi du projet de maturation et pour la gestion de la propriété intellectuelle. Il ne faut pas uniquement attendre ceux qui ont déjà le « goût » de la valorisation et de l'innovation.
Ces constats conduisent à considérer que la détection des projets devrait être renforcée, par exemple en créant des antennes au sein de chaque structure, à tout le moins un relais dans les unités de recherche . Certaines SATT envisageraient ainsi de développer le principe d'un chercheur identifié au sein de chaque laboratoire comme un référent permettant de repérer les projets suffisamment avancés et susceptibles d'être valorisés. Cette personne pourrait également constituer un contact privilégié entre chaque structure de recherche et la SATT. Un moyen d'intéresser ces relais devrait être recherché.
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Recommandation n° 1 : Garantir une plus grande proximité avec les chercheurs, afin d'améliorer la détection, de sensibiliser les chercheurs à la valorisation des résultats de leur travaux et de renforcer le suivi des projets. En particulier, développer les dispositifs de relais au sein des établissements de recherche, dans les unités de recherche, en désignant par exemple un référent pour les SATT parmi les chercheurs. |
Par ailleurs, les SATT ont également défini des thématiques prioritaires dans leur plan d'affaires, par exemple la santé, les sciences de l'ingénieur ou encore les sciences et technologies de l'information et de la communication (STIC). Elles doivent toutefois être en mesure de gérer le transfert de technologies pour tout autre projet qui lui serait présenté ou qu'elle aurait détecté, quel que soit le secteur concerné.
Dans certains secteurs comme la santé, la biologie du vivant, les transports ou l'aéronautique, le transfert de technologies constitue probablement un aspect assez développé et familier de l'activité des chercheurs. En revanche, cela semble nettement moins être le cas pour d'autres thématiques où la détection des projets est beaucoup moins évidente. Ainsi en est-il en particulier des sciences humaines et sociales (SHS).
Lors des auditions et déplacements, certains intervenants n'ont pas manqué de souligner la difficulté de se saisir des résultats de recherche dans ce secteur, de convaincre le chercheur de se lancer dans le transfert puis de concrétiser le projet. La protection de la propriété intellectuelle présente également certaines particularités, car il n'est pas nécessairement possible de déposer un brevet et ce qui est valorisable correspond généralement au développement d'une compétence. Il s'agit là d'un vivier potentiel de projets valorisables manifestement sous-exploité.
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Recommandation n° 2 : Développer la détection et ensuite le transfert de technologies dans certains domaines de recherche apparaissant davantage sous-exploités, par exemple les sciences humaines et sociales. |
Une fois la déclaration d'invention réalisée et le projet présenté à la SATT, le chercheur doit également conserver une place centrale dans le processus de maturation et de transfert de technologies .
Votre rapporteur spécial a ainsi été surpris d'apprendre que dans certaines SATT, le comité d'investissement pouvait décider de financer la maturation d'une recherche sans rencontrer le chercheur et seulement en présence du chargé de transfert de technologies qui suit le projet. D'ailleurs, la pratique est inverse au sein de l'Oxford University Innovation (OUI), où il ne pourrait être envisagé qu'un chercheur bénéficie de moyens de maturation sans avoir été physiquement présent devant les experts. Cela paraît bien plus approprié. Plus globalement, l'association du chercheur à chaque étape du transfert peut favoriser la réussite du projet dont il est, par définition, le meilleur connaisseur et cela doit aussi permettre d'éviter qu'il ne se sente pas dépossédé. L'entreprise intéressée par une technologie peut également utilement être en contact avec celui qui en est à l'origine.
En outre, votre rapporteur spécial considère comme particulièrement pertinent le choix d'organisation opéré par l'Oxford University Innovation (OUI) ou encore par certaines SATT, en prévoyant qu' une seule personne soit responsable du projet, de la détection jusqu'au transfert , en s'appuyant le cas échéant sur des fonctions support (propriété intellectuelle, prospection auprès des entreprises...). Cela assure un meilleur suivi, tant pour le chercheur que pour le partenaire économique, avec une connaissance approfondie du projet et une implication souvent forte du chargé de transfert.
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Recommandation n° 3 : Pour augmenter les chances de réussite et renforcer les liens entre les SATT, les chercheurs et le secteur économique : - garantir la présence des chercheurs à chaque étape du transfert, en particulier lors de la sélection du projet par le comité d'investissement ou encore pour rencontrer les entreprises intéressées par la technologie transférée ; - dans la mesure du possible, prévoir qu'un chargé de transfert de technologies assure le suivi du projet du début à la fin du processus. |
Enfin, comme le présent rapport aura l'occasion d'y revenir infra , les SATT ont également pu avoir tendance à favoriser les projets de court à moyen terme et à plus faible risque , dans l'optique de répondre à l'objectif d'équilibre financier qui leur était fixé à 10 ans. Ainsi, la sélection des projets doit inclure une part de prise de risque que les SATT semblent parfois difficilement accepter . En effet, l'investissement de la maturation est réalisé très tôt dans le processus de la valorisation, rien ne garantit totalement que la technologie va vraiment pouvoir être utilisée par le secteur économique. En outre, un transfert de technologies met en moyenne 7 à 8 ans pour porter ses fruits et les projets maturés nécessitent par essence du temps pour être valorisés.
Certaines SATT ont toutefois su changer de stratégie en prenant davantage de risques dans les projets soutenus financièrement et en acceptant un retour sur investissement potentiellement plus tardif. Les actionnaires considèrent alors, généralement, qu'elles répondent bien davantage à leurs objectifs et en sont satisfaits.
Corollaire au financement de la maturation de projets plus risqués et de plus long terme, les SATT doivent aussi savoir abandonner des projets sélectionnés mais qui n'évoluent pas conformément au cahier des charges établi . Le suivi par les équipes de transfert doit être suffisamment efficace et attentif pour pouvoir être arrêté à chaque étape, en acceptant l'éventuelle perte financière afférente. Bien entendu, la proportion d'abandons doit rester limitée pour ne pas trop entamer les moyens de la SATT et ses perspectives de rentabilité, mais le niveau de maturité technologique des projets pris en charge justifie aussi la survenance d'échecs.
2. Éviter une trop grande dispersion des compétences pour se concentrer avant tout sur la véritable valeur ajoutée des SATT : le financement de la maturation et la valorisation des résultats de la recherche publique
Comme cela a été indiqué supra , les SATT ont pour fonction principale d'assurer la maturation de projets de recherche et la valorisation de leurs résultats, mais elles doivent également développer d'autres prestations financées directement par leurs actionnaires ou autres entités susceptibles d'être intéressées par ce qu'elles proposent (contrats de recherche, gestion de plateformes technologiques, établissement de cartographies de l'offre de recherche...).
Ces prestations se sont principalement développées sous l'effet de l'enveloppe financière allouée par le PIA (pour mémoire, 5 % du total) afin d'inciter les actionnaires à s'en servir au cours des cinq premières années d'existence de chaque SATT.
Votre rapporteur spécial n'est, bien sûr, pas hostile par principe au développement par les SATT de nouvelles compétences . Il comprend que cela permette de développer leur indépendance financière vis-à-vis du financement du PIA.
En outre, le fait pour les établissements de recherche de confier certaines activités peut avoir d'indéniables effets bénéfiques en termes de cohérence dans la politique de valorisation mise en place et de mutualisation des moyens mis en oeuvre, notamment s'agissant des frais généraux et des fonctions support. Ainsi en est-il en particulier de la gestion des contrats de recherche, laissée, par exemple, par l'essentiel des actionnaires à la SATT Conectus en Alsace ou encore par l'université de Bourgogne et l'école Agro sup de Dijon à la SATT Grand Est.
Lors des auditions, certaines personnes ont souhaité rendre obligatoire le regroupement de la gestion des contrats de recherche et de l'activité de maturation au sein des SATT.
Pour autant, ce type de transfert de compétences ne saurait être imposé sur l'ensemble du territoire car un tel dispositif ne peut fonctionner qu'avec la volonté et l'accord de tous les acteurs . Or, les universités et leurs unités de recherche peuvent aussi souhaiter conserver un lien de proximité avec les entreprises et, plus globalement, avec le tissu économique les entourant.
En outre, des établissements universitaires disposent, à l'heure actuelle, de services de valorisation ou de filiales d'ores et déjà très compétents pour la gestion de leur recherche partenariale. Il pourrait ainsi être contre-productif de remettre en cause des dispositifs qui fonctionnent efficacement.
À la création des SATT, tous les actionnaires n'ont pas forcément jugé pertinent de confier cette compétence à une structure nouvellement constituée et ont préféré attendre de voir comment celle-ci se mettait en place et fonctionnait. Il est donc possible qu'ils décident de recourir davantage à cette prestation à l'avenir, à tout le moins là où l'action des SATT est actuellement la plus reconnue.
Bien entendu, le maintien d'une gestion séparée des contrats de recherche, d'une part, et du transfert de technologies par les SATT, d'autre part, ne saurait pour autant faire l'économie d'une communication efficace entre les différentes entités , comme cela sera développé infra dans le présent rapport.
Par ailleurs, s'agissant du développement de ces prestations pour assurer le financement des SATT et leur équilibre financier à terme , l'analyse de leurs recettes met en évidence le fait que cela ne leur assure pour le moment qu'un montant limité de ressources. Cela se confirme d'autant plus si l'on écarte les recettes issues des « 5% » du FNV.
Certes, la gestion des contrats de recherche peut effectivement apporter un financement pérenne et conséquent aux SATT mais seules trois d'entre elles ont effectivement développé une activité dans le cadre de la recherche partenariale : Conectus, la SATT Grand Est et la SATT Nord qui gère les contrats au profit de l'université de Lille 1 et du Centre hospitalo-universitaire (CHU) d'Amiens. Les SATT Aquitaine Science Transfert (AST) et Ouest Valorisation assurent des prestations d'appui à la négociation des contrats de collaboration et de prestations de recherche.
En outre, en facturant ce type de prestations aux actionnaires , il convient de conserver à l'esprit le fait que les recettes obtenues par les SATT demeurent encore très largement dépendantes de financements publics . En effet, ce sont bien les universités et les organismes de recherche publique qui se voient alors facturer la gestion de titres de propriété, de contrats de recherche ou encore des actions de formation à destination de leurs chercheurs.
Surtout, l'on peut s'interroger sur la pertinence pour ces jeunes structures de trop diversifier leur champ d'activités . Votre rapporteur spécial considère préférable qu'elles développent prioritairement leur savoir-faire et leur expertise dans leur coeur de métier et là où les autres entités ne sont pas nécessairement compétentes, à savoir la maturation des projets , en évitant de trop se disperser, surtout dans les premières années de leur création.
À ce titre, il convient de s'interroger sur la pertinence de l'intégration de l'activité des incubateurs publics à celles des SATT , souhaitée par certains acteurs de la valorisation et l'État. Comme indiqué supra , deux SATT ont été constituées dès le départ sur ce modèle à Lyon et à Grenoble, répondant ainsi à des spécificités territoriales, et d'autres sont en phase d'expérimentation (AST et AxLR).
Votre rapporteur spécial ne souhaite bien entendu pas remettre en cause d'éventuelles initiatives qui pourraient éventuellement s'avérer bénéfiques pour le développement de la valorisation et de l'innovation en favorisant un continuum de l'action publique. Il attire toutefois l'attention sur le fait que l'incubation de jeunes entreprises constitue une activité bien différente de celles qui représentent en principe le coeur de mission des SATT et implique ainsi le développement de compétences spécifiques. Les incubateurs et les SATT interviennent lors de deux phases bien distinctes de l'évolution d'un projet se concrétisant en la création d'une start-up.
Les auditions ont pu mettre en évidence le fait que certains souhaitaient effectivement une intégration des acteurs de la maturation et de l'incubation, voire des accélérateurs. D'autres soutenaient davantage l'idée de « rapprochements » ou de « partenariats renforcés » entre ces différentes structures.
Dans leurs réponses au questionnaire que votre rapporteur spécial a adressé au Gouvernement, le Commissariat général à l'investissement, la direction générale de la recherche et de l'innovation et la direction générale des entreprises ont mis en évidence trois raisons de la complexité d'une telle intégration :
- un changement d'organisation et de mode de travail pour les personnels des incubateurs, nécessitant une importante préparation en amont ;
- un modèle économique des incubateurs différent de celui des SATT ;
- les incubateurs ont généralement développé leur activité au-delà des créations d'entreprises issues de la recherche publique, sous l'impulsion notamment des collectivités territoriales.
Certes, des mutualisations entre les SATT et les incubateurs sont probablement possibles et d'ailleurs déjà mises en oeuvre sur certains territoires, notamment en termes de personnels, de prospection de marchés potentiels et de développement d'objectifs communs. Par ailleurs, une meilleure articulation est sans aucun doute souhaitable parce qu'elle facilite et rend plus efficace le processus de transfert . Pour autant, cela n'exige pas nécessairement une intégration complète des incubateurs au sein des SATT ni une extension du champ de compétences de ces dernières. Il faut conserver ce qui fonctionne et est reconnu par le tissu économique , ce qui est le cas d'un grand nombre d'incubateurs actuellement actifs sur le territoire national, sans que l'ambition louable d'un « guichet unique » du transfert de technologies ne nuise finalement à l'efficacité de l'action publique .
Un financement complémentaire est prévu au sein du PIA 3 pour accompagner l'intégration des SATT, des incubateurs et des accélérateurs et pourrait atteindre, selon les informations recueillies auprès du Commissariat général à l'investissement, un montant de 200 millions d'euros . Votre rapporteur spécial s'interroge fortement sur l'opportunité de prévoir une enveloppe aussi conséquente à cet effet .
Au total, un arbitrage difficile doit être réalisé entre le maintien d'une priorité à la maturation et le transfert de technologies des projets soutenus , d'une part, et le développement d'autres prestations destinées à garantir une meilleure rentabilité économique aux SATT ainsi qu'à favoriser un « guichet unique » de la valorisation de la recherche publique, d'autre part. Les solutions envisagées doivent être adaptées aux territoires et acceptées par l'ensemble des acteurs concernés pour garantir leur réussite .
Enfin, le développement de nouvelles compétences ne devrait intervenir qu'une fois que la SATT a mis en place une organisation efficace et lui permettant d'obtenir des résultats satisfaisants pour l'exercice de celles qui lui ont été initialement confiées, au premier rang desquelles la maturation et le transfert des technologies qui ont bénéficié de son financement.
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Recommandation n° 4 : Sans omettre le fait que les SATT doivent se doter d'un modèle financier pérenne et de ressources complémentaires, conserver le principe d'une activité principale de maturation et de transfert des projets soutenus, en veillant à ce que les SATT ne multiplient pas trop les activités annexes, au risque de « se disperser » et de « diluer » l'objectif premier qui leur était fixé. À ce titre, envisager avec prudence le développement des compétences nouvelles, en particulier l'intégration éventuelle de l'activité des incubateurs de la recherche publique. |
3. Renforcer le pilotage global et développer le réseau des SATT au niveau national
a) Un pilotage national renforcé
Le présent contrôle a permis de constater la difficulté de disposer de données stables et précises quant à l'activité et aux résultats obtenus par les 14 SATT . En effet, les éléments fournis par l'État et ses opérateurs ont fréquemment varié d'un fichier à l'autre et même par rapport à ceux finalement transmis directement par les structures elles-mêmes.
De même, lors de ses différents déplacements, votre rapporteur spécial a pu constater que toutes les SATT n'interprétaient pas de la même façon les indicateurs financiers, d'activité et de performance qu'elles étaient pourtant amenées à renseigner chaque semestre auprès de l'ANR. Si de nombreuses données sont ainsi collectées par l'État et ses opérateurs, un important travail d'harmonisation reste donc à faire.
Par ailleurs, comme cela a pu être mis en évidence supra , il est dommageable qu' aucune statistique précise n'ait été établie en amont de la création des SATT , pour déterminer sur le territoire de chacune d'entre elles :
- les services de valorisation des résultats de la recherche publique et de transfert de technologies existant préalablement à la création des SATT dans l'ensemble des établissements universitaires et organismes de recherche, en particulier les personnels qui y étaient spécifiquement affectés, les moyens qui leur étaient accordés ainsi que les résultats enregistrés ;
- l'activité de transfert de technologies réalisée par ces services, en particulier le nombre de déclarations d'invention, de brevets gérés, de licences conclues et d'entreprises créées au cours des années précédentes, ainsi que, le cas échéant le financement plus spécifiquement accordé à la maturation.
À défaut de « photographie de départ » permettant de comparer la situation avant et après la création des SATT, il convient de disposer des éléments les plus fiables possibles depuis lors, afin d'être, au moins, en mesure de suivre efficacement leur évolution.
En outre, l'activité des SATT doit également être regardée plus globalement sur le territoire qu'elle couvre, afin de mesurer le poids de son activité et son ancrage . Ainsi, les services de l'État n'étaient pas en mesure de fournir des éléments tels que la part de brevets déposés par une telle structure sur le total des brevets déposés sur son territoire.
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Recommandation n° 5 : Renforcer le pilotage national, notamment par une fiabilisation et une stabilisation des données disponibles sur l'activité et les résultats de l'ensemble des SATT. |
Il importe également que les SATT soient davantage associées aux grandes orientations définies à l'échelle nationale pour le développement et le suivi de leur activité , ainsi que pour la détermination des règles qui s'appliquent à l'exercice de leurs compétences ainsi qu'à leur organisation et leur fonctionnement.
Ainsi, il paraît étonnant qu'aucun représentant des SATT ne soit membre du comité de gestion assurant le suivi des SATT au niveau national , alors que le CNRS et la Conférence des présidents d'université (CPU) y figurent. Il est indispensable que les acteurs eux-mêmes soient présents afin que les éléments « de terrain » soient remontés et puissent être présentés aux membres actuels du comité de gestion. Les SATT reçoivent actuellement des notes issues du comité de gestion leur précisant certains modes de fonctionnement ou d'organisation. Certes, elles font également remonter leurs données chaque semestre à l'ANR, mais elles ne participent pas à la définition des dispositifs au niveau national.
Il n'est pas suffisant que des présidents de SATT puissent être, ponctuellement, invités à intervenir dans des groupes de travail techniques, leur présence doit être généralisée. Bien entendu, cela exclurait, en revanche, qu'ils assistent aux réunions du comité de gestion relatives au suivi et à l'évaluation de l'une ou l'autre des SATT. Elles n'interviendraient pas non plus dans la gestion du fonds national de valorisation lui-même.
Certes, les SATT ont chacune leurs spécificités et il n'est pas nécessairement aisé de désigner celui ou celle qui serait susceptible d'être leur porte-parole, mais le développement du réseau des SATT paraît, sur ce point, essentiel. Cette instance pourrait être l'enceinte la plus adaptée à cet effet et il pourrait être prévu que son président, élu parmi les présidents des SATT, puisse être désigné pour les représenter au sein du comité de gestion. Tout autre mode de désignation pourrait toutefois être retenu, dès lors qu'il permet d'assurer une représentation efficace des SATT.
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Recommandation n° 6 : Prévoir la représentation des SATT au sein du comité national de gestion, en s'appuyant par exemple sur le réseau des SATT pour désigner la personne idoine. |
b) Favoriser l'essor des SATT par le développement de leur réseau
Le fait d'avoir retenu le principe de sociétés de droit privé pour développer la valorisation de la recherche publique a conduit l'État à laisser une importante marge de liberté aux SATT pour leur organisation et leur fonctionnement , indépendamment des statuts-types et autres documents de cadrage mis à leur disposition.
Dans ce contexte, l'expérience des sociétés , et en particulier des plus anciennes, et les procédures qu'elles ont mises en place ne sont pas suffisamment partagées et déployées . Certes, le comité de gestion des SATT exerce également en partie ce rôle mais cela pourrait davantage être développé entre SATT.
Par exemple, il est utile que les dispositifs de gestion des risques des projets mis en place par certaines SATT puissent être utilisés par les autres sociétés soumises aux mêmes contraintes d'équilibre entre le financement de projets à fort potentiel, y compris de long terme, et la bonne gestion de leurs budgets.
À cet effet, le réseau des SATT devrait poursuivre son développement afin de partager les « bonnes pratiques » et permettre un véritable échange sur les différents modes de fonctionnement, l'organisation des équipes et les méthodes de travail mises en place .
Sans remettre en cause la liberté d'organisation de chacune des sociétés ni nier la diversité des situations que le présent rapport ne cesse de mettre en évidence, ou la concurrence pouvant exister entre elles, la diffusion des expériences prometteuses et des procédures efficaces ne pourrait qu'être bénéfique pour la réussite de ce dispositif de valorisation qui doit encore faire ses preuves. Les groupes de travail récemment mis en place par le réseau des SATT (sur la définition des indicateurs d'activité, les outils informatiques...) ne peuvent être, à ce titre, que salués.
De même, il est apparu que les SATT, dans le cadre de leurs activités de maturation ou de prestations, rencontrent des problématiques similaires voire développent des compétences spécifiques susceptibles d'être particulièrement utiles à d'autres dans le cadre de leurs projets.
Ainsi en est-il, par exemple, des compétences développées dans le cadre de la protection de la propriété intellectuelle. À l'occasion de ses déplacements, votre rapporteur spécial a pu constater que certains juristes disposaient d'une expertise particulièrement précieuse dans certains domaines.
Dans le cadre du réseau des SATT, il serait utile que ces compétences particulières profitent à l'ensemble des sociétés, en développant une forme de mutualisation . Évidemment, un cadre et une rémunération devraient être prévus pour couvrir cette prestation qui serait susceptible de dépasser le périmètre habituel de chaque SATT. Pour autant, elle permettrait de garantir une probable économie d'échelle sur des sujets très spécifiques et renforcerait encore davantage la qualité du suivi des projets offert par les SATT aux chercheurs.
Pour que cette mutualisation s'opère, il appartient au réseau des SATT d'en faire l'une de ses pistes d'action , en développant, par exemple, un « catalogue » des compétences disponibles au sein des SATT et de le partager.
Une mutualisation des moyens pourrait également être envisagée, notamment pour l'acquisition de matériels, de logiciels, etc . Elle est toutefois rendue plus difficile du fait du statut retenu pour ces structures (sociétés par actions simplifiées).
Enfin, il convient de saluer le travail de coordination actuellement en cours de développement entre les SATT, pour répondre au mieux aux demandes des entreprises , notamment des grands groupes, et éviter une concurrence contre-productive entre structures. Plusieurs exemples ont ainsi été présentés à votre rapporteur spécial : une entreprise est sollicitée pour définir ses besoins auprès d'une SATT et l'ensemble des solutions disponibles au sein du réseau lui sont ensuite présentées. À ce titre, un groupe de travail est actuellement mis en place par le réseau des SATT, spécifiquement pour répondre aux attentes des grands groupes. Si ce type d'expérience devait se développer, il conviendrait toutefois de s'assurer que toutes les SATT puissent être associées et en bénéficier.
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Recommandation n° 7 : Progresser dans le développement du réseau des SATT, en particulier pour : - permettre un plus grand partage entre elles des « bonnes pratiques », tant en termes d'organisation que de fonctionnement et de méthodes de travail, sans remettre en cause la liberté de chacune ni empiéter sur le secret des affaires ; - favoriser la mutualisation des compétences et des moyens développés par les SATT, notamment pour s'appuyer sur l'expertise technique ou juridique développée par l'un ou l'autre des employés d'une SATT (par exemple dans le domaine de la propriété intellectuelle). |
4. Une meilleure coordination avec les organismes de recherche et les autres acteurs de la valorisation
Le développement des SATT devait principalement permettre de favoriser le transfert de technologies issues des résultats de recherche obtenus dans les laboratoires des universités, même s'il existe de nombreuses unités mixtes de recherche (UMR). Comme cela a été présenté précédemment, les grands organismes de recherche disposaient déjà de filiales chargées de la valorisation davantage développées et implantées. Ils n'ont pas toujours fait le choix de s'associer aux SATT et ne fonctionnent pas toujours efficacement avec elles sur l'ensemble du territoire.
Même si les relations entre ces filiales et les SATT ont pu globalement s'arranger, notamment s'agissant de FIST pour le CNRS, les situations sont, en pratique, très diverses sur le territoire. Des tensions et des blocages semblent encore constatés.
En conséquence, l'articulation entre l'activité des SATT et ces filiales des organismes de recherche, dont l'activité a été pour une large part maintenue, mériterait encore d'être améliorée afin de faciliter la valorisation des projets identifiés dans l'ensemble des laboratoires. Il convient d'éviter que d'éventuelles divergences entre les actionnaires et les SATT, voire de situations de concurrence entre les différentes structures de valorisation, ne conduisent à remettre en cause le soutien de projets à fort potentiel.
Cette meilleure coordination doit également passer par un fonctionnement plus rapide, souple et adaptable des SATT , y compris en termes de procédures, afin de répondre aux critiques formulées à leur encontre en termes de complexité notamment (cf. supra ). L'efficacité de ces structures garantira le fait que les établissements de recherche se tourneront vers elles pour valoriser leurs projets sans que cela ne leur soit imposé.
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Recommandation n° 8 : Poursuivre les efforts de coordination avec les organismes de recherche et leurs filiales de transfert et trouver des moyens de travailler avec efficacité et souplesse, y compris dans les procédures mises en place. |
Enfin, c'est la coordination de l'activité des SATT avec l'ensemble des acteurs de la valorisation qui mériterait d'être développée, notamment avec les autres structures financées par le PIA, qu'il s'agisse des instituts hospitalo-universitaires (IHU) ou encore des instituts de recherche technologiques (IRT) par exemple, mais aussi avec l'ensemble des structures de valorisation de la recherche et oeuvrant dans le développement de l'innovation. Les auditions réalisées par votre rapporteur spécial ont mis en évidence le fait que de nombreuses interactions et actions communes renforcées pourraient utilement être organisées.
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Recommandation n° 9 : Favoriser les interactions entre les SATT et l'ensemble des acteurs de la valorisation, notamment les structures également financées par le PIA. |
5. Des SATT davantage tournées vers le secteur économique
Si la qualité des équipes travaillant dans les SATT a été mise en avant à l'occasion des auditions et des déplacements réalisés par votre rapporteur spécial, il est pour autant apparu qu'elles étaient bien davantage tournées vers le milieu universitaire que vers le secteur économique . Cela peut effectivement se comprendre, puisque l'objectif est justement de parvenir à faire émerger des laboratoires les projets susceptibles d'être valorisés et qui ne sont aujourd'hui pas détectés, ou encore trop éloignés de la « preuve de concept » industriel pour intéresser une entreprise.
Pour autant, il est également indispensable que les SATT , pour permettre ensuite un transfert de technologies, aient une bonne connaissance du tissu économique local et développent des relations constantes avec les entreprises . Sans cette connexion, la maturation des résultats de recherche aura beau avoir rempli tous ses objectifs, elle ne pourra se concrétiser.
Pourtant, certaines SATT ne disposent pas d'un nombre suffisant de salariés dédiés à ces activités de prospection et de commercialisation, notamment dans les premières années de leur mise en place. Sans cette capacité d'action, ces structures ne parviendront pas à atteindre les acteurs économiques les plus pertinents, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Celles-ci sont généralement en quête d'innovation sans être nécessairement en mesure de financer de la recherche partenariale, contrairement aux grands groupes.
L'amélioration des relations avec le secteur économique peut passer par une association plus en amont des entreprises dans le processus de valorisation d'un projet . Ainsi, les SATT réalisent, de façon plus ou moins importante, de la co-maturation . Cela peut constituer un mécanisme particulièrement intéressant en termes d'expertise et de mise en condition réelles du projet. Dans plusieurs SATT, cette pratique correspond déjà à plus de 30 % des projets maturés par an.
Pour autant, il convient de préciser que la « co-maturation » ne signifie pas nécessairement que les entreprises apportent un financement à ce stade. Pour certaines SATT, la majorité voire la totalité des projets de co-maturation sont menés à bien même sans financement privé. Le risque initial est intégralement porté par la SATT mais l'entreprise est présente pour aiguiller dans la maturation et préciser ce qui doit être prouvé et définir au mieux le cahier des charges industriel.
Ainsi, les entreprises s'investissent plus tôt dans le processus menant à l'innovation, en fournissant essentiellement de l'expertise intellectuelle et du « temps homme » sur le projet. Le financement de l'État permet alors de sécuriser le processus pour un projet dont le niveau de maturité technologique ( technology readiness level ou TRL) s'avère encore trop peu élevé pour justifier l'intervention d'un investisseur privé, tout en identifiant clairement une piste de transfert.
Il conviendra de dresser un bilan précis de la co-maturation avec quelques années de recul, certaines SATT ayant, en effet, identifié deux risques potentiels. D'une part, la co-maturation peut complexifier davantage la gestion des droits de propriété intellectuelle. D'autre part, elle lie, en quelque sorte, la SATT à une entreprise, ce qui peut constituer une difficulté pour procéder ensuite au transfert.
Tout en gardant à l'esprit ces difficultés éventuelles, il paraît pour autant pertinent de permettre, sur certains projets, l'association de l'entreprise le plus tôt possible et de façon étroite.
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Recommandation n° 10 : Encourager la co-maturation afin d'associer au plus tôt les entreprises intéressées par les résultats d'une recherche et de garantir une « preuve de concept » optimale. |
Ensuite, il importe que le secteur économique soit pleinement représenté au sein des SATT , notamment au niveau de leur conseil d'administration . En effet, jusqu'à présent, aucun membre de cette instance n'est issu de l'entreprise, ce qui constitue indéniablement un manque.
Dans le cadre des différentes mesures annoncées en juin 2016 pour « Valoriser plus, valoriser mieux » 30 ( * ) , le Gouvernement de l'époque a notamment prévu la présence d'une personnalité qualifiée en lieu et place d'un représentant de l'actionnaire portant les parts de l'État, pour « poursuivre la professionnalisation des conseils d'administration ». D'après les informations recueillies par votre rapporteur spécial, les statuts des SATT devraient évoluer dans ce sens, le représentant de Bpifrance devant céder son siège pour rejoindre le comité d'investissement.
Cette occasion doit constituer le moyen de faire entrer dans le conseil d'administration des experts du secteur des entreprises, avec un double effet positif. En premier lieu, cela peut permettre de développer, d'une part, leur connaissance du tissu économique, ainsi que, d'autre part, leur stratégie de commercialisation des projets dont les SATT ont la gestion. En second lieu, les SATT étant elles-mêmes des sociétés de droit privé, la présence d'une personnalité qualifiée devrait également être utile pour améliorer leur fonctionnement .
La présence d'un représentant du secteur économique dans les conseils d'administration constituera une indéniable avancée . Elle doit désormais se concrétiser rapidement par des nominations . Il serait également probablement utile qu'à terme, ils soient au moins deux par SATT , surtout lorsque le président de la structure n'est pas lui-même familier du monde de l'entreprise.
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Recommandation n° 11 : Afin d'améliorer la stratégie développée par les SATT pour le transfert de technologies ainsi que le fonctionnement de ces sociétés privées, nommer rapidement un ou des membres experts du secteur économique au sein des conseils d'administration des SATT. |
En principe , la recherche de débouchés pour des projets sortis de maturation implique une pratique de « poussée technologique » ou « techno push » (« technology push ») , consistant pour les SATT à prospecter les entreprises susceptibles d'être intéressées par des résultats d'ores et déjà obtenus . C'est l'inverse de la recherche partenariale dans le cadre de laquelle les laboratoires orientent volontairement leurs travaux pour répondre aux attentes formulées par les entreprises.
Toutefois, les SATT doivent également développer une stratégie autour de la demande du marché, dite de « market pull » . En effet ces structures de valorisation doivent avoir connaissance des potentiels besoins des entreprises et de leur stratégie de développement , afin d'identifier par la suite les possibles transferts, en particulier vers les PME et ETI qui ne sont pas en mesure de suivre directement l'activité des laboratoires universitaires. Certaines SATT travaillent déjà dans ce sens, en complément d'une pratique nécessairement tournée en priorité vers le « techno push ». Ainsi, la connaissance des besoins des entreprises peut constituer une piste pour la valorisation commerciale ou industrielle d'un projet de recherche universitaire.
À Oxford, il a ainsi été indiqué à votre rapporteur spécial que les équipes de valorisation de l'Oxford University Innovation établissaient également des « listes de voeux » (« wish lists ») au niveau des différents réseaux économiques.
Il importe toutefois que cette stratégie soit complémentaire de la prospection des entreprises, à laquelle elle ne doit en aucun cas se substituer , au risque sinon que les laboratoires ne soient plus financés que pour répondre au marché et aux besoins des entreprises.
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Recommandation n° 12 : Pour faciliter le transfert de technologies, inciter les SATT à identifier les demandes du marché (« market pull ») auprès des entreprises présentes sur leur territoire en complément de la recherche de commercialisation des projets issus de laboratoires. |
La meilleure connaissance des besoins des entreprises passe également par une coordination des efforts de l'ensemble des acteurs de la valorisation des SATT et des services ou filiales des établissements assurant la gestion des contrats de recherche.
Comme cela a déjà été mis en avant, la gestion des contrats de recherche est restée très majoritairement de la compétence des établissements et organismes de recherche. Votre rapporteur spécial ne souhaite pas remettre en cause les pratiques installées sur les différents territoires en rendant cette prestation obligatoire, comme certains ont pu le suggérer .
Il considère, en revanche , que les SATT devraient être informées des contrats conclus par les établissements pour lesquels elles assurent le transfert de technologies . Cela permettrait ainsi d'éviter qu'elles sollicitent, par exemple, une entreprise pour une technologie sans avoir connaissance du fait qu'elle a déjà des contacts avec le laboratoire concerné. Certes, la situation actuelle n'empêche par les SATT d'exercer leur activité mais une meilleure visibilité des accords conclus dans le cadre de la recherche partenariale permettrait aussi de disposer d'une plus grande visibilité des besoins des entreprises . Une optimisation de l'action de valorisation de chacun serait possible, sans que l'un (le transfert de technologies issu d'un projet de maturation et d'une négociation autour d'un titre de propriété intellectuelle) n'empiète sur l'autre (la mise en oeuvre d'un contrat de recherche).
De façon plus générale, maintenant que les SATT sont, pour la plupart, implantées dans leur écosystème et que le rôle de chacun est établi, il importe d'améliorer les relations et la communication entre ces structures et les unités de valorisation restées dans les universités, notamment pour gérer les contrats de recherche.
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Recommandation n° 13 : À défaut de transfert à la SATT de la gestion des contrats de recherche, celle-ci doit a minima être informée des accords existants entre les entreprises implantées sur son territoire et ses actionnaires. Plus globalement, afin d'optimiser la connaissance par les acteurs du tissu économique local et des besoins identifiés au sein des entreprises, les relations entre les SATT et les unités de valorisation restées dans les universités devraient être plus fluides. |
* 30 Intervention d'Emmanuel Macron et Thierry Mandon le 8 juin 2016, respectivement ministre de l'économie et secrétaire d'État chargé de l'enseignement supérieur et de la recherche.