B. UNE SITUATION AGGRAVÉE PAR DES ERREURS STRATÉGIQUES ET DE GESTION
1. Des erreurs stratégiques : les limites du « modèle intégré » et d'une politique d'investissements massifs et parfois discutables
Né en 2001 du regroupement des activités de la Cogema et de Framatome/Technicatome, Areva a fait le pari de la réussite d'un « modèle intégré » regroupant l'ensemble des métiers du nucléaire, de l' amont - extraction de l'uranium, conversion, enrichissement et fabrication de combustibles - à l' aval - traitement des combustibles usés, démantèlement des installations et gestion des déchets - en passant par la construction des réacteurs et la fourniture des services à la base installée .
En étant présent sur l'ensemble du cycle, le groupe espérait bénéficier de synergies importantes entre des activités fondamentalement différentes mais perçues comme complémentaires. Un avantage concurrentiel décisif était en particulier attendu de la fourniture aux clients d'une offre globale .
À la lumière des difficultés actuelles du groupe, les inconvénients d'un tel modèle semblent l'avoir emporté sur ses avantages supposés . Ainsi la constitution d'un groupe « tout en un » a-t-elle notamment pu conduire à un manque de sélectivité des investissements , une dispersion des efforts ne capitalisant pas sur les points forts du groupe - en particulier les métiers de l'amont et de l'aval, activités rentables et récurrentes - ou à une consommation excessive de ressources pour la construction des nouvelles centrales , doublonnant par ailleurs la compétence historique d'EDF. A contrario , les avantages attendus n'ont pas été véritablement démontrés , en particulier parce que les attentes des clients et les types de contrat variaient d'un métier à l'autre. In fine , le « modèle intégré » a pu servir à justifier ce qui peut être rétrospectivement considéré comme une « fuite en avant » , une course à la croissance des investissements qui s'est poursuivie jusqu'en 2011 sans tenir compte des capacités de financement du groupe 80 ( * ) .
À cet égard, si le management de l'époque a clairement failli, la responsabilité de l'État actionnaire dans l'approbation de la stratégie du groupe et de ses plans d'affaires successifs peut également être questionnée 81 ( * ) .
Dans cette course à la croissance, plusieurs décisions d'investissement particulièrement malencontreuses ont pesé sur les comptes d'Areva, en particulier dans la mine ou dans les énergies renouvelables.
Dans la mine, l'acquisition en 2007 de la société canadienne UraMin 82 ( * ) pour 1,8 milliard d'euros, auquel s'ajouteront par la suite des investissements dans les gisements de l'ordre d'1,2 milliard d'euros, s'est soldée par des dépréciations d'actifs de plus de 2,1 milliards d'euros , aucun des gisements acquis n'étant par ailleurs en exploitation aujourd'hui. Si l'opération pouvait faire sens à l'époque dans l'optique d'une sécurisation des approvisionnements du groupe en uranium, elle a manifestement été réalisée au prix fort , au moment où les cours de l'uranium atteignaient des niveaux historiques 83 ( * ) , et sans que toutes les précautions aient été prises pour s'assurer de la teneur en minerais des gisements .
Dans les énergies renouvelables , un domaine pourtant très éloigné de ses métiers historiques, le groupe a également investi dans tous les segments de marché , reproduisant en quelque sorte en miniature la logique du « modèle intégré » : bioénergies, éolien en mer, solaire, stockage d'énergie et hydrogène. Or, ces activités ont régulièrement accusé des pertes substantielles, les provisions pour pertes et risques atteignant 569 millions d'euros en 2014 . Face aux difficultés rencontrées, Areva a engagé une rationalisation de son portefeuille d'activités renouvelables 84 ( * ) qui pose à terme la question du maintien de ces activités dans le périmètre du groupe .
Au-delà de ces deux exemples qui ne doivent cependant pas occulter certaines réussites 85 ( * ) , la stratégie d'investissements massifs du groupe s'est inscrite dans des plans d'affaires très optimistes , tant sur les perspectives de marché que sur la capacité du groupe à y répondre, ainsi que dans une volonté de développement à l'international qui a parfois conduit à la signature de contrats très favorables aux clients 86 ( * ) .
C'est tout particulièrement le cas de l'EPR finlandais dont les conditions contractuelles expliquent une part importante des difficultés. Pour obtenir le marché, Areva s'est ainsi engagé non seulement à fournir une centrale « clés en main », ce qui était inédit dans le secteur , mais aussi à achever le chantier en 50 mois - là où 150 mois avaient par exemple été nécessaires pour la tête de série des réacteurs français de deuxième génération. En outre, le contrat permettait au client finlandais TVO, en tous les cas selon l'interprétation faite par ce dernier, d' exiger des modifications tout au long du chantier sans aucune compensation . Le consortium Areva-Siemens, en charge de la construction de l'EPR, et son client TVO sont par ailleurs engagés dans un contentieux croisé au titre de leurs responsabilités respectives dans les retards et dépassements de coûts du chantier, le premier réclamant 3,4 milliards d'euros et le second 2,6 milliards d'euros.
Enfin, à ces difficultés propres au groupe se sont ajoutées celles dues au manque de cohérence entre les stratégies d'Areva et d'EDF , en matière d'approvisionnement comme à l'international. En matière d'approvisionnement d'abord, la diversification des achats décidée par EDF pour sécuriser ses sources a mis en difficulté Areva dont les installations avaient été dimensionnées pour répondre à des commandes plus importantes de son partenaire historique. À l'international ensuite, « l'équipe de France du nucléaire » s'est souvent présentée en ordre dispersé et sans leadership, voire parfois en concurrence frontale , l'échec d'Abu Dhabi étant à cet égard particulièrement signifiant 87 ( * ) .
2. Des difficultés de gestion : une rentabilité insuffisante pour assurer le développement du groupe et un manque de maîtrise des grands projets
Au-delà de l'adaptation trop lente de son organisation et de ses ressources humaines au rétrécissement du marché post-Fukushima, Areva a souffert d'une moindre rentabilité sur ses métiers de l'amont et de l'aval , qui compensait traditionnellement les pertes enregistrées sur les réacteurs ou les énergies renouvelables, et, surtout, d'une exécution défaillante des grands contrats et des grands projets qui a très fortement impacté les comptes du groupe.
En 2014, l'excédent brut d'exploitation (EBE) et le taux de marge de l'activité mines et de l'aval ont ainsi baissé sous l'effet, notamment, pour les mines, de la fin des ventes d'uranium d'origine militaire issu du démantèlement des armes nucléaires russes (contrats dits « HEU ») et, pour l'aval, de la renégociation pour la période 2013-2020 de l'accord de traitement-recyclage conclu avec EDF , les concessions commerciales consenties ayant conduit à passer dans les comptes une dépréciation de 105 millions d'euros. A contrario , l'EBE et la marge des autres activités de l'amont - conversion, enrichissement et fabrication de combustible - augmentent fortement grâce, entre autres, à la montée en puissance de l'usine d'enrichissement Georges Besse II . En outre, ces secteurs disposent au total d'un carnet de commande de 38,2 milliards d'euros 88 ( * ) représentant près d'une dizaine d'années de production.
Mais ce sont bel et bien les difficultés d'exécution des grands projets nucléaires , au premier rang desquels figure l'EPR finlandais , qui ont pesé le plus sur les résultats 89 ( * ) et expliquent une grande part de l'endettement actuel du groupe.
Évaluée à l'origine à 3,9 milliards d'euros, la construction d'un premier EPR sur le site d'Olkiluoto (OL3) a vu ses coûts dériver jusqu'à près de 9 milliards d'euros à mesure du retard pris sur un calendrier initial excessivement optimiste - une livraison prévue à l'été 2009 et désormais repoussée à fin 2018 -, obligeant le groupe à inscrire dans ses comptes 4,5 milliards d'euros de provisions pour pertes , à rapporter aux 6 milliards d'euros d'endettement total du groupe.
Si plusieurs explications peuvent être avancées pour expliquer l'ampleur des pertes enregistrées - qu'il s'agisse notamment d'une sous-estimation des coûts et des aléas inhérents à la fabrication d'un prototype ou des nombreuses modifications intervenues en cours de projet à la demande d'un client par ailleurs peu intéressé à la mise en service dans les meilleurs délais de nouvelles capacités 90 ( * ) -, il appartiendra au tribunal arbitral - dont la décision finale n'interviendra pas avant 2017 ou 2018 - d'arrêter le partage des responsabilités des surcoûts et des retards dans le cadre du contentieux croisé opposant les deux parties.
L'EPR français construit sur le site de Flamanville a aussi connu une série de difficultés qui ont obligé à reporter sa mise en service, prévue à l'origine en 2012, au dernier trimestre 2018 et induit des surcoûts très importants 91 ( * ) . L'implication d'Areva est cependant moindre qu'en Finlande 92 ( * ) puisque le groupe n'intervient qu'en tant que fournisseur de la chaudière nucléaire (conception, approvisionnement, construction, mise en service et fourniture du contrôle-commande), la gestion globale du projet étant assurée par EDF. Ainsi, parmi les difficultés rencontrées, seule la question de la conformité de la cuve aux nouvelles exigences de sûreté 93 ( * ) relève de la responsabilité d'Areva , des programmes d'essais devant désormais être réalisés pour démontrer à l'Autorité de sûreté nucléaire (ASN) la sûreté des forgés mis en cause.
Enfin, la construction du réacteur de recherche Jules Horowitz (RJH) pour le compte du CEA 94 ( * ) , s'est également soldée par des retards et par des surcoûts conséquents - le coût final étant désormais estimé autour d' 1,5 milliard d'euros, soit trois fois le budget initial - dus notamment à la complexité de l'objet ainsi qu'à son adaptation aux normes sismiques post-Fukushima. En 2014, le groupe a passé dans ses comptes une nouvelle provision pour risques de 187 millions d'euros et a signé avec le CEA et Areva TA (l'ex-Technicatome, qui assure la maîtrise d'oeuvre) un accord plafonnant son exposition financière jusqu'à l'achèvement du projet.
*
En réponse à ces difficultés opérationnelles et à une situation financière très dégradée, Areva est désormais engagé dans la mise en oeuvre d'un plan de transformation de l'entreprise assis sur trois piliers : réorientation stratégique autour d'un recentrage des activités sur le cycle de l'uranium et d'une redéfinition du partenariat avec EDF, rétablissement de la compétitivité et, enfin, couverture des besoins de financement pour assurer la viabilité du groupe. Ces orientations font globalement sens sur les plans industriel et économique même si certains points de vigilance ne doivent pas être sous-estimés.
* 80 Ce qui s'est notamment traduit par une croissance de l'endettement et par la cession d'actifs rentables, telle que la division Transport et Distribution (T&D) achetée en 2004 puis revendue en 2010.
* 81 Plus généralement, la gouvernance de l'entreprise, organisée jusque début 2015 autour d'un directoire et d'un conseil de surveillance, s'est aussi avérée problématique en ce qu'elle ne permettait pas au conseil d'exercer un véritable contrôle tant sur la stratégie que sur l'exécution des projets. En particulier, le conseil n'avait pas à connaître d'un certain nombre de grands contrats pourtant structurants. Cette gouvernance a depuis été réformée, à la demande de l'État et de plusieurs membres du conseil, pour doter le groupe d'un conseil d'administration, d'une direction générale et de quatre comités permanents - audit et éthique, stratégie et investissements, nominations et rémunérations et suivi des obligations de fin de cycle -, organisation de nature à mieux encadrer les décisions du management.
* 82 Dont les conditions font aujourd'hui l'objet de plusieurs informations judiciaires.
* 83 La revente de 49 % à un partenaire chinois, qui devait initialement permettre de partager les risques, n'eut par ailleurs jamais lieu.
* 84 Au travers de l'arrêt de ses activités dans l'énergie solaire après l'achèvement des chantiers en cours et de la création d'une co-entreprise avec l'espagnol Gamesa dans l'éolien offshore .
* 85 Ainsi, le groupe bénéficie aujourd'hui des investissements consentis pour renouveler son outil industriel d'enrichissement de l'uranium (usine Georges Besse II).
* 86 Et dont la faible rentabilité devait théoriquement être compensée par les perspectives de développement qu'ils annonçaient.
* 87 Fin 2009, le coréen Kepco remportait la construction de quatre centrales nucléaires à Abu Dhabi au détriment de l'EPR français porté, initialement, par Areva pour la partie construction et par Suez (puis GDF-Suez) et Total pour l'exploitation, avant qu'EDF ne rallie tardivement, à la demande du client émirati et sous la pression de l'État français, le dossier comme architecte-ensemblier.
* 88 Sur 46,9 milliards d'euros de commandes au 31 décembre 2014 pour l'ensemble du groupe, un chiffre en progression de plus de 13 % par rapport à l'année précédente.
* 89 Les résultats annuels 2014 intégraient encore un peu plus d'un milliard d'euros de pertes additionnelles et provisions pour pertes à terminaison au titre de ces grands projets, dont 720 millions d'euros pour le seul EPR finlandais.
* 90 Dans un contexte marqué par un effondrement du prix de l'électricité sur son marché, sous l'effet notamment de la crise de l'industrie papetière ou de l'impact de l'injection croissante d'électricité renouvelable sur le réseau.
* 91 En septembre 2015, EDF tablait sur un coût total de construction de 10,5 milliards, contre 3,4 milliards envisagés initialement.
* 92 En pratique, Areva ne devrait pas perdre d'argent sur l'EPR de Flamanville, dont le financement n'a du reste pas contribué à l'endettement du groupe.
* 93 Liée à la constatation, début 2015, d'une concentration excessive de carbone dans l'acier du couvercle et du fonds de la cuve qui pourrait fragiliser l'ensemble. Pour un point complet sur le sujet, se reporter au rapport n° 613 (2014-2015) de l'Office parlementaire des choix scientifiques et technologiques, « Le contrôle des équipements sous pression nucléaires : le cas de la cuve du réacteur EPR ».
* 94 Et dédié à la production de radioéléments à usage médical ainsi qu'à la recherche sur les neutrons rapides et sur le parc nucléaire actuel.