B. DES ENJEUX DE GESTION RELATIVEMENT BIEN IDENTIFIÉS, TRÈS DÉPENDANTS DE CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ET DE MISE EN oeUVRE
Les armées sont l'un des principaux recruteurs de l'État, qui doivent chaque année attirer, grosso modo, 25 000 nouvelles recrues - environ 16 000 dans l'armée de terre, et environ 4 000 dans la marine nationale et l'armée de l'air et de l'espace, respectivement. Les trois armées sont, outre cela, pleinement engagées dans un certain nombre de chantiers de modernisation, désormais bien circonscrits. Les difficultés, en la matière, ressortissent davantage au franchissement des obstacles matériels et financiers à leur mise en oeuvre.
1. Les conditions matérielles d'exercice des militaires
a) Des conditions matérielles d'exercice des missions encore perfectibles
Le baromètre de mesure du moral des militaires, actualisé annuellement, fait ressortir de nombreux points de très forte satisfaction. Les relations avec les subordonnés sont jugées satisfaisantes à plus de 90 %, quelle que soit la catégorie. Les relations avec les autres armées, directions et services, l'adhésion aux valeurs, la fierté d'appartenance arrivent en deuxième et troisième position des plus forts éléments de soutien au moral.
Pour les officiers, le seuil de 85 % de satisfaction est encore franchi par les responsabilités, l'intérêt du travail, la notation, l'affectation géographique, les possibilités d'expression, la cohésion et les conditions de travail. Pour les sous-officiers, la liste des sources de satisfaction à un tel niveau est plus courte, et la satisfaction sur ces éléments est légèrement plus faible. Parmi les militaires du rang, la notation vient compléter les trois dimensions les plus satisfaisantes, communes à toutes les catégories.
Les plus gros irritants sont, somme toute, peu nombreux et désormais bien identifiés. Au second semestre 2023, il s'agit du logement, de la rémunération et des moyens humains, qui procurent moins de 60 % de satisfaction : 52 % pour le logement, 55 % pour la rémunération et 57 % pour les moyens humains.
Parmi les officiers, le logement se démarque par son niveau d'insatisfaction (5 % de satisfaits). Parmi les sous-officiers, le logement et les moyens humains représentent les dimensions les plus insatisfaisantes devant la rémunération (même si à 1 an, la satisfaction associée à la rémunération s'est améliorée). Parmi les militaires du rang, le logement et la rémunération apparaissent comme les plus gros points d'insatisfaction.
INDICATEUR DE MESURE DU MORAL (2nd semestre 2023)
|
PERSONNEL MILITAIRE |
||
|
Dimension |
% de satisfaits |
Importance pour le moral |
|
Relations avec vos subordonnés |
93 % |
81,2 % |
|
Adhésion aux valeurs et fierté d'appartenance |
87 % |
76,8 % |
|
Relations avec les autres ADS |
87 % |
49,8 % |
|
Responsabilités |
86 % |
80,4 % |
|
Intérêt du travail |
85 % |
84 % |
|
Relations avec vos supérieurs |
85 % |
82,4 % |
|
Utilité du travail |
84 % |
84,6 % |
|
Notation |
84 % |
73,8 % |
|
Affectation géographique |
82 % |
85,8 % |
|
Possibilités d'expression |
81 % |
69 % |
|
Cohésion |
80 % |
83 % |
|
Conditions de travail |
80 % |
70,2 % |
|
Formation |
79 % |
73,4 % |
|
Dispositif de concertation |
79 % |
49,8 % |
|
Loisirs |
77 % |
55,2 % |
|
Alimentation |
75 % |
69,6 % |
|
Mobilité géographique |
74 % |
86 % |
|
Charge de travail |
74 % |
80,6 % |
|
Disponibilité |
73 % |
74,2 % |
|
Communication externe |
73 % |
44 % |
|
Progression professionnelle |
73 % |
79,6 % |
|
L'image des armées dans la société |
73 % |
59,8 % |
|
Reconnaissance |
69 % |
77,2 % |
|
Conciliation vie privée/vie professionnelle |
69 % |
87 % |
|
Possibilité de reconversion |
68 % |
75,2 % |
|
Moyens matériels |
67 % |
73,2 % |
|
Soutien social |
67 % |
59,8 % |
|
Communication interne |
66 % |
59,6 % |
|
Hébergement |
66 % |
77,2 % |
|
Évolutions actuelles de l'armée ou service |
64 % |
67,6 % |
|
Moyens humains |
57 % |
80,8 % |
|
Rémunération |
55 % |
86 % |
|
Logement |
52 % |
75,6 % |
Source : DRH-MD.
Le premier plan Famille, courant sur la période 2018-2022, d'un montant de 300 millions d'euros environ, consommés à hauteur de 94 %, a consacré environ 57 % de son montant aux mesures relatives à l'hébergement et au logement familial.
Le HCECM25(*), et la commission des finances de l'Assemblée nationale26(*), ou encore la Cour des comptes27(*), ont dressé quelques éléments de bilan : la cible triennale de 660 logements neufs a été atteinte en août 2021, et le plan a permis la réservation de 765 logements neufs entre 2018 et 2021 ; l'élargissement du parc de logements en outre-mer, notamment à Mayotte et en Guyane, afin de disposer de 50 % du parc en domanial, n'est pas achevé ; l'amélioration de l'état technique du parc de logement domanial a fait l'objet de nombreux travaux et sa maintenance en métropole est assurée par Nové ; la colocation a été normalisée par une instruction ministérielle de décembre 2021 relative aux conditions d'attribution et d'occupation des logements relevant du ministère des armées en métropole.
Malgré ces avancées, des problèmes restants sont bien identifiés : les besoins sont tels que les programmes de construction ou d'acquisition demeurent insuffisants, a fortiori dans les zones en forte tension immobilière ; le parc vieillit et une part significative de celui-ci est dégradée ; la coordination des acteurs dans l'organisation de la fonction hébergement, et l'harmonisation des règles, des procédures et de l'offre sont encore en chantier. Sur ces aspects, la commission aura l'occasion de revenir dans le cadre de l'examen du PLF pour 2025.
Des auditions des rapporteures de la présente mission est surtout ressortie l'insuffisant accompagnement des familles, rejoignant les travaux du Haut comité d'évaluation de la condition militaire. Ce dernier a déjà eu l'occasion de plaider pour la constitution d'un véritable service de conciergerie, afin d'aider les militaires dans leurs démarches d'installation. Une forme embryonnaire d'un tel service existe sous l'appellation ATLAS (Accès en tout Temps, tout Lieu Au Soutien), dispositif déployé depuis 2018.
L'espace ATLAS est un point unique pour entreprendre les démarches administratives et de soutien, grâce à un accès rapide à l'information grâce à des bornes numériques, et la prise en charge des dossiers complexes. Interlocuteur unique en matière d'administration générale, d'habillement et d'équipement, de déplacements, de carrière et rémunération, il s'est progressivement élargi au soutien au déménagement, au logement et aux services de proximité. Un partenariat signé en 2019 avec l'Igesa, l'opérateur social du ministère, lui permet de proposer ses offres de services, de loisirs et de culture. Depuis février 2023, un partenariat avec la Direction générale des finances publiques permet aux espaces ATLAS d'accompagner le personnel du ministère des armées et leurs familles dans les démarches relatives à la fiscalité des particuliers.
Selon les compétences disponibles et compte tenu du besoin exprimé localement, l'offre de service élargie intègre le périmètre des acteurs internes au ministère des armées (ONaC-VG, CNMSS, etc.), du réseau France Services, des caisses de sécurité sociale du régime général, de France Travail, de la Poste et de la MSA, des collectivités territoriales pour les divers segments de la politique sociale, et du secteur privé et associatif. Une expérimentation est en cours en vue de réduire les déplacements et de simplifier les démarches spécifiques au personnel militaire blessé et sa famille.
Il existe à ce jour 205 espaces ATLAS en métropole, 7 en outre-mer, sur une cible initiale du plan Famille entre 200 et 250 espaces en 2024. Interrogé à ce sujet, les membres du conseil supérieur de la fonction militaire ont estimé que le principal obstacle à la satisfaction des besoins des usagers par les espaces ATLAS résidait dans l'insuffisance de leurs moyens pour accompagner efficacement les agents du ministère.
b) Des contraintes de mobilité sans doute excessives
Les contraintes de mobilité sont l'un, sinon le facteur pesant le plus négativement sur la capacité des armées à fidéliser leur personnel. Sur ce chapitre, le Haut comité d'évaluation de la condition militaire (HCECM) a dit l'essentiel dans son rapport annuel paru en 202228(*), le second sur le sujet en quatorze ans.
Principe cardinal de l'organisation des forces armées, qui découle du principe constitutionnel de « nécessaire libre disposition de la force armée »29(*), la mobilité géographique « implique que soit assurée la disponibilité, en tout temps et en tout lieu, des forces armées »30(*).
Le HCECM reconnaît qu'il s'agit là de « l'une des sujétions de l'état militaire qui affecte le plus directement la vie quotidienne du militaire et de sa famille, dans des aspects parmi les plus importants : activité professionnelle du conjoint, donc niveau de vie, logement, et par là aussi propriété immobilière, éducation des enfants, prise en charge médicale, cadre de vie, vie sociale, insertion dans le territoire. Cette mobilité est de ce fait au coeur de tensions et, aujourd'hui plus qu'hier, de l'arbitrage que le militaire fait entre ses attentes en termes de vie familiale et personnelle et sa vie professionnelle, arbitrage déterminant pour la poursuite ou l'arrêt de son engagement militaire »31(*).
Une étude récente coréalisée par la mutuelle des militaires Unéo32(*) estime que, dans la population sondée où 85 % des conjoints des militaires sont des femmes, plus de 76 % déclarent rencontrer des difficultés dans leurs recherches notamment dues au bassin d'affectation de leur conjoint militaire, peu propice à l'emploi. Dans près de 80 % des cas, les conjointes ont des enfants et recherchent avant tout la stabilité de l'emploi, avec un contrat en CDI, avec des horaires en journée, sans déplacement long ou en week-end. Les métiers les plus représentés sont ceux de la santé, du social ou du monde associatif, le service public d'État, l'enseignement et la formation, la banque ou l'assurance et les services à la personne.
Plus intéressant, les personnes concernées sont près de la moitié à être diplômés d'un bac+2, bac+3 ou bac+4 et 22 % d'un bac+5 et plus, mais 63 % ont un statut d'ouvrier éventuellement spécialisé, d'employé(e) ou de technicien(ne), et seulement 23% sont cadres ou ingénieur(e)s. La difficulté à trouver un emploi correspondant à ses qualifications ne saurait aller sans tensions, et donc sans menacer les équilibres familiaux des militaires.
Or l'intensité de cette sujétion ne s'est pas réduite ces dernières années. La fréquence des mutations s'illustre par le taux de mobilité géographique, égal au rapport entre le nombre de militaires mutés avec changement de résidence pendant l'année et l'effectif total. De 2009 à 2012, la fréquence des mutations avec changement de résidence en cours de carrière a augmenté en raison des restructurations consécutives au Livre blanc de 2008 et à la révision générale des politiques publiques, après quoi les valeurs de 2013 sont revenues à celles observées au milieu des années 2000. Mais entre 2013 et 2022, le taux de mobilité augmente de nouveau pour atteindre 12,8 %, en hausse d'un point.
Les écarts sont grands entre catégories hiérarchiques. En 2022, 19,8 % des officiers ont été mutés avec changement de résidence, et 14,6 % des sous-officiers, et 5,3 % des militaires du rang. Parmi les militaires de l'armée de terre mutés en 2022, 34 % des officiers, 38 % des sous-officiers et 40 % des militaires du rang avaient entre 3 et 5 ans de présence dans leur affectation. Les colonels en service au 31 décembre 2022 ont connu, en moyenne, entre 8 et 10 mutations avec changement de résidence en moins de 30 ans de carrière. Par comparaison, en 2021, seuls 4 % des agents de la fonction publique de l'État ont changé de département.
Il en résulte l'installation durable du célibat géographique dans le mode de vie des militaires. Ce phénomène est pour l'heure mal mesuré, regrette le Haut conseil, qui s'appuie sur des enquêtes internes annuelles. Celles-ci font apparaître que, pour des raisons tenant à l'activité professionnelle du conjoint, à la propriété du logement principal ou à l'intérêt des enfants, 15 % des militaires de l'armée de terre et de la marine, et 3,8 % des militaires de l'armée de l'air sont célibataires géographiques. Plus d'un cinquième des commandants de bases aériennes sont dans ce cas.
Le HCECM regrette ainsi en 2022 que ses préconisations de 2008 n'aient pas été suivies d'effets, mais observe que des mesures ont été prises pour l'accompagnement de cette mobilité : individualisation du dialogue de gestion, des durées prévisionnelles de présence dans une garnison, application des dispositions du code de la défense liant les décisions de mutation à la situation de famille, utilisation des opportunités offertes par les systèmes d'information des ressources humaines, etc. Les contraintes liées aux mobilités ont également été mieux compensées grâce au Plan Famille, présenté en octobre 2017.
L'accompagnement de la mobilité géographique du militaire et de sa famille
Source : HCECM, rapport thématique 2022.
De nombreux progrès ont ainsi été faits, notamment pour allonger les durées de préavis avant mutation, même si certaines évolutions semblent non consolidées. L'objectif de 80 % d'ordres de mutation respectant un préavis d'au moins cinq mois, fixé par le plan Famille, avait été atteint en 2020 avec un taux de 85 %, avant que le taux ne retombe à 76 % en 2022.
Des ajustements à la pratique des mobilités restent encore possibles : l'âge n'est pas assez pris en compte dans la décision de mobilité, laquelle est d'autant mieux acceptée qu'elle intervient tôt dans la carrière ; l'adaptation au statut d'emploi en limitant de facto la mobilité au militaires sous statut ; l'adaptation de la mobilité des sous-officiers et des officiers en fonction de leur ancienneté dans leur corps ; la réduction aux stricts besoins opérationnels et organisationnels et la limitation des mobilités « non essentielles » ; l'affectation privilégiée, enfin, au plus près de la zone géographique souhaitée suivie d'une mobilité recherchée par le gestionnaire, sauf besoin opérationnel, au sein de cette zone.
Considérant que la part de mobilité induite par les besoins opérationnels n'est nécessaire que pour une population réduite de militaires, et que la mobilité géographique est de plus en plus difficile à accepter par le militaire au fil de la carrière en entrant en contradiction avec les aspirations professionnelles, personnelles et familiales, le Haut comité estime que « pour aller plus loin, la seule alternative possible serait de réduire encore davantage la mobilité géographique », à la condition d'évaluer rigoureusement les transformations que cela exigerait dans le modèle de ressources humaines des armées.
Les rapporteures sont conscientes que la réduction de la mobilité, qui garantit la progression des carrières et la bonne distribution de l'exercice du commandement, supposerait d'interroger, voire de remettre en cause certains principes d'organisation des armées. Elles rejoignent néanmoins le Haut comité dans l'importance qu'il accorde, au départ de la réflexion, au creusement de l'écart entre les aspirations des jeunes gens et les sujétions de la vie militaire, et estiment que la réduction de la mobilité au strict nécessaire opérationnel, sous réserve d'en documenter les conséquences, doit être sérieusement considérée.
Observons encore que le télétravail ou la télé-activité pourrait participer à réduire le recours à la mobilité géographique des militaires. Il constitue une aspiration du personnel militaire, dont les conjoints, familles, et amis pratiquent déjà ce mode de travail dans les secteurs privé ou public. Dans les états-majors, certains organismes de soutien ou dans le domaine de la formation, les obstacles à la pratique plus étendue du télétravail ne semblent pas dirimants.
c) Des contraintes à mieux compenser
Déployée en trois ans entre 2021 et 2023, la nouvelle politique de rémunération des militaires, ou NPRM, a redéfini précisément l'objet de chaque indemnité, dans une perspective visant à mieux reconnaître et mieux compenser les sujétions des militaires, mieux prendre en compte les compétences et à simplifier l'ensemble du dispositif.
Évolution du régime indemnitaire opérée par la NPRM
Source : HCECM, 16e rapport.
Première des primes NPRM mise en place au 1er janvier 2021, l'indemnité de mobilité géographique des militaires (IMGM)33(*), remplaçant les suppléments et compléments à l'indemnité pour charges militaires, a occasionné une dépense budgétaire supplémentaire de 40,5 millions d'euros par rapport aux indemnités remplacées. Elle est perçue par environ 25 000 militaires chaque année.
Au 1er janvier 2022, le déploiement de la NPRM s'est poursuivi avec la mise en place de trois nouvelles primes. D'abord, l'indemnité de sujétions d'absence opérationnelle (ISAO)34(*) remplace toutes les primes et indemnités qui étaient attribuées dans le cadre des activités opérationnelles, à l'exception de l'indemnité de sujétions pour service à l'étranger (ISSE), qui continue à être servie pour les opérations extérieures et les renforts temporaires à l'étranger. Sa mise en oeuvre a entrainé une dépense budgétaire supplémentaire de 46 millions d'euros par rapport aux indemnités remplacées.
Ensuite, la prime de commandement et de responsabilité militaire (PCRM)35(*) remplace la nouvelle bonification indiciaire (NBI) et concerne environ 24 000 postes occupés tant par des officiers que par des non-officiers. Sa mise en oeuvre a entrainé une dépense budgétaire supplémentaire de 20,5 millions d'euros en coût année pleine par rapport aux dépenses de NBI remplacées.
Enfin, la prime de performance (PERF)36(*) vise à garantir l'attractivité et la fidélisation des officiers appartenant à des corps chargés de fonctions de conception, de direction et de contrôle dans des domaines techniques concourant aux opérations militaires. Sa mise en oeuvre a entrainé une dépense budgétaire supplémentaire de 16 millions d'euros en année pleine par rapport aux primes et indemnités remplacées.
Le dernier volet de la réforme, contenu dans une série de décrets du printemps entrés en vigueur le 1er octobre 2023, porte création de :
- l'indemnité d'état militaire (IEM) et de l'indemnité de garnison des militaires (IGAR)37(*), qui remplacent l'indemnité pour charge militaire afin de compenser, de manière plus lisible et plus juste, diverses sujétions inhérentes au statut des militaires. La première est universelle et défiscalisée. La seconde compense la contrainte de logement résultant de l'incertitude du lieu et de la durée d'affectation et peut être versée aux propriétaires comme aux lcataires. Une indemnité compensatrice transitoire est versée aux perdants que ferait le nouveau dispositif ;
- la prime de parcours professionnels des militaires38(*), qui fusionne toutes les primes liées à la qualification professionnelle, valorise la qualification et la progression des sous-officiers et officiers en étant versée « en fonction du niveau de qualification professionnelle qu'ils détiennent ». Elle est également versée aux « militaires du rang titulaires d'un titre de guerre ». Elle peut toutefois être soumise à contingentement.
- la prime de compétences spécifiques des militaires39(*) a pour objet de valoriser les compétences opérationnelles rares, difficiles à générer et essentielles pour assurer la supériorité dans les opérations militaires. Elle remplace 19 primes et indemnités « de milieu ». Quatorze compétences spécifiques sont identifiées dont deux nouvellement créées - combattant terrestre et électronicien de sécurité aérienne. Forfaitaire, le montant de la PCSMIL dépend des compétences stratégiques détenues et du niveau de qualification.
La dépense budgétaire supplémentaire pour l'année 2023 de ce troisième volet de la réforme est de 76,6 millions d'euros, et 304,2 millions en année pleine. La NPRM dans son ensemble représente une dépense supplémentaire de 427,2 millions d'euros en année pleine par rapport aux primes et indemnités remplacées.
Ses effets sont assez segmentés en fonction de l'emploi occupé, de la spécialité détenue et de l'affectation reçue. La hausse de la rémunération brute a été évaluée en moyenne à 6 %. Les militaires de la force opérationnelle terrestre ont vu par exemple leur solde augmenter en 2023 entre 105 euros brut par mois pour les militaires du rang et 160 euros brut par mois pour les cadres. Les jeunes sous-officiers ont bénéficié de la deuxième balise de qualification professionnelle, de l'ordre de 130 euros par mois.
La commission restera attentive, d'une part, aux effets de la forfaitisation des primes, qui laisse craindre leur dépréciation à long terme en raison du niveau de l'inflation ; d'autre part, aux conséquences de leur fiscalisation, qui pourrait avoir des effets indirects négatifs sur le niveau de rémunération des militaires. Aussi appelle-t-elle le ministère à évaluer sans tarder les effets de la réforme, le cas échéant avant la remise du rapport prévue par l'article 7 de la loi de programmation militaire avant la fin de l'année 2026 - un tel engagement fait d'ailleurs l'objet de la dernière mesure du plan Fidélisation 360.
Notons enfin que l'une des mesures les plus attendues de ce plan, présenté en mars 2024 consiste à intégrer une part de l'indemnitaire liée au statut militaire dans l'assiette de la pension, avec un mécanisme progressif adossé à la durée de service. Le calendrier du plan indiquait alors que la base légale d'une telle mesure serait intégrée au PLF pour 2025, avec une mise en oeuvre par décret en cours d'année, afin que soient concernés les pensions versées en 2026. La traduction juridique de la mesure semble devoir être repoussée au PLF pour 2026.
2. Des rémunérations de base à remettre à niveau
Le lien entre le niveau de rémunération brute et l'attractivité de la carrière est complexe, et difficile à mesurer. Dans sa note d'exécution budgétaire de 2023 sur la mission « sécurité », la Cour des comptes relevait, à propos des forces de sécurité intérieure, donc, que le « déficit d'attractivité et de fidélisation tend à démontrer que les revalorisations indemnitaires importantes dont ont bénéficié les forces de l'ordre depuis 2016 (+730 M€ de 2016 à 2022 ; +1 473 M€ de 2023 à 2027) n'atteignent pas leurs objectifs. Il apparaît nécessaire de déployer une politique de fidélisation différente, axée sur l'amélioration des conditions de travail et la gestion dynamique des ressources humaines »40(*).
Les métiers de service public, et à plus forte raison sans doute, quoique non exclusivement, ceux de la sphère régalienne, supposent en effet un engagement qui transcende les considérations matérielles... Du moins jusqu'à un certain point : on ne saurait prétendre renforcer l'attractivité des armées sans gratifier les militaires d'une juste reconnaissance de cet engagement.
La commission a déjà eu l'occasion de regretter, à la suite du CSFM ou du HCECM, le relatif décrochage de la rémunération des militaires, par rapport aux autres fonctionnaires41(*). La revalorisation des bas salaires de la fonction publique et les mesures catégorielles afférentes ont conduit à diviser par deux en 25 ans l'écart entre l'entrée de grille salariale d'un militaire du rang et d'un colonel. Le HCECM avait calculé en 2023 que « l'échelonnement indiciaire entre l'indice plancher du soldat et l'indice sommital du général de division a perdu 52 points entre 2011 et 2023. La grille indiciaire des officiers a subi un tassement de 25 points (4 points pour les militaires du rang) ». Ce tassement des grilles indiciaires, qui se traduit par exemple par le chevauchement partiel des échelles de rémunération de base du caporal-chef et de l'adjudant, du major et du capitaine ou encore du commandant et du lieutenant-colonel, a pour conséquence une moindre incitation à la formation et à la progression dans la carrière, donc à la fidélisation.
Les études disponibles documentent en outre l'écart des officiers et officiers supérieurs par rapport aux autres cadres supérieurs de l'État. La création, en 2021, de la nouvelle grille indiciaire des administrateurs de l'État a en effet accentué significativement le décalage entre les parcours respectifs, alors qu'à plusieurs moments de leur carrière ils peuvent exercer des fonctions comparables.
La faiblesse des rémunérations des militaires s'observe aussi par comparaison avec les autres pays européens. Les comparaisons internationales sont en la matière délicates, et irrégulièrement actualisées. Une étude de 2019, réalisée par l'organisation européenne des associations militaires (Euromil), fournit toutefois une première approche de la question42(*). Elle fait apparaître que la rémunération des militaires français se situe plutôt en-deçà de la moyenne des pays européens considérés, sauf dans le cas des militaires du rang en début de carrière, où la France se trouve alors juste au-dessus de la moyenne des pays classés.
Classement des pays européens selon le niveau de rémunération, en parité de pouvoir d'achat, des officiers en début de carrière (gauche), et en moyenne (droite)
Source : Euromil
Classement des pays européens selon le niveau de rémunération, en parité de pouvoir d'achat, des militaires du rang en début de carrière (gauche), et des adjudants en début de carrière (droite)
Source : Euromil.
Classement des pays européens par niveau de rémunération, en parité de pouvoir d'achat, des militaires du rang et des sous-officiers en moyenne
Source : Euromil.
La loi de programmation militaire prévoyait de réviser les grilles indiciaires des militaires du rang avant la fin de l'année 2023, celles des sous-officiers et des militaires assimilés avant la fin de l'année 2024, et celles des officiers avant la fin de l'année 2025.
Les premiers ont fait l'objet du décret du 30 octobre 202343(*), à effet au 1er novembre 2023. Les changements opérés, d'après une note de conjoncture de l'observatoire économique de la défense, « font que, sur l'ensemble des caporaux ou quartiers-maîtres de 2e classe et des caporaux-chefs ou quartiers-maîtres de 1re classe, 35 % de cette population gagnent un point d'indice majoré, 17 % en gagnent 2 alors que 48 % ne gagnent aucun point d'indice, ce qui a un faible impact sur le calcul de l'ITB-GI-M des militaires du rang »44(*).
Les sous-officiers subalternes ont fait l'objet d'un second décret du 30 octobre 202345(*), applicable aux rémunérations versées à compter du mois d'octobre 2023. Il concerne les grades de sergent ou second-maître et sergent-chef ou maître, représentant 43 % des sous-officiers, dont les indices majorés ont été augmentés de 1 à 4 points pour la plupart des échelons.
Le projet de nouvelle grille des sous-officiers supérieurs a vocation à rendre le changement de catégorie plus attrayant pour les militaires du rang. Le gain mensuel qui en est escompté, représentatif à partir de l'échelon de solde n° 4 des adjudants, serait de l'ordre de 156 euros, et atteindrait 290 euros pour l'échelon exceptionnel des majors, le tout pour un coût en année pleine de l'ordre de 46,2 millions d'euros. Attendue initialement pour octobre 2024, la mise en oeuvre de la nouvelle grille serait décalée au 1er décembre 2024.
Le projet de refonte de la grille des officiers repose sur la mise en oeuvre de trois échelles de solde à la progression indiciaire différenciée : la première, pour tous les officiers non brevetés du grade de lieutenant à celui de colonel ; la deuxième pour les officiers brevetés du grade de commandant à celui de colonel ; et la troisième pour les officiers généraux et les colonels issus du CHEM ou occupant des postes très exposés. Son coût est évalué à 75 millions d'euros en année pleine. Les rapporteures n'ont pas obtenu d'information sur le calendrier précis de mise en oeuvre de cette mesure.
Il convient d'attirer l'attention sur la conséquence qu'aurait, même en raison du contexte budgétaire très délicat, le report ou la perte d'ambition de cette réforme. Point d'attention majeur de l'ensemble du personnel du ministère, la remise à niveau des rémunérations des militaires est une condition fondamentale de l'attractivité du métier et doit être réalisée, selon le calendrier et le niveau d'ambition annoncés, sous peine de fragiliser les motivations à poursuivre une carrière.
La politique de recrutement polonaise
La Pologne semble plus proche que ses voisins d'atteindre ses objectifs de recrutement. Le changement de contexte stratégique a conduit le gouvernement polonais à adopter une nouvelle stratégie de sécurité nationale - la précédente datant de 2020 -, un nouveau plan de développement des forces armées pour remplacer celui formulé par le PiS en 2019, et une nouvelle loi sur la protection et la défense civile. Le ministre de la Défense a également annoncé en juin 2024 la création d'un nouveau cadre juridique adapté à la guerre hybride, « entre la guerre et la paix », permettant la participation des forces armées à des opérations menées sur le territoire polonais et précisant les règles d'emploi de la force dans ce cadre d'engagement spécifique.
Ces projets vont de pair avec une hausse continue du budget de la défense. En 2024, Varsovie consacre 4 % du PIB dans la défense et il est prévu qu'en 2025, ce chiffre soit porté à 4,2 % voire 4,5 %, ce qui équivaut à environ 33 milliards de dollars46(*). Ces moyens supplémentaires devraient permettre de faire passer l'armée polonaise, qui comptait 90 000 hommes en 2014, de 216 000 aujourd'hui à 300 000 hommes en quelques années, dont 250 000 professionnels et 50 000 membres de forces de défense territoriales.
Les projets du Gouvernement s'inscrivent dans une tendance à la forte augmentation des rémunérations des militaires. Entre 2015 et 2023, la rémunération de début de carrière du militaire du rang a doublé, passant de 2 500 à 4 960 zlotys, soit environ 1150 euros. De nouvelles primes ont en outre été créées ou revalorisées, telles celles liées au service dans les unités de combat, dans des divisions opérationnelles, de reconnaissance et d'enquête de la police militaire ; les soldats de l'Agence de l'armement, ainsi que les militaires formateurs ont également bénéficié de nouvelles indemnités. Les militaires dépassant 15 ans de service se voient en outre verser un montant équivalent à 5% de leur revenu mensuel de base, augmenté de 1 % chaque année dans la limite de 15 % après 25 ans de service47(*).
Le général Wiesaw Kukua, chef d'état-major général de l'armée polonaise, indiquait dans une conférence de presse du 11 juillet 2024 que les objectifs de recrutement de l'armée polonaise pour l'année étaient atteints dès le mois de juillet. Il semble toutefois que les flux de sorties soient restés importants en 2023, de l'ordre de 9 000 soldats48(*), ce qui permet difficilement de conclure à ce stade sur le respect de la trajectoire de recrutement fixée par le législateur polonais.
Notons enfin que les dernières annonces ministérielles, regroupées dans la dénomination du plan « Fidélisation 360 » présenté en mars 2024, en dépit de leur niveau de précision variable et de leur inclusion de mesures relevant déjà de la LPM et de la deuxième édition du Plan famille, font un bon tour des difficultés matérielles rencontrées par les forces. Les échanges menés avec les représentants du conseil supérieur de la fonction militaire font état d'une très grande impatience du personnel dans leur mise en oeuvre effective.
Principales mesures du plan « Fidélisation 360 » de mars 2024
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Objectif |
Domaine d'action |
Mesure |
Calendrier |
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Mieux compenser les sujétions face |
Rémunération |
Intégrer une part de l'indemnitaire liée au statut militaire dans l'assiette de la pension avec un mécanisme progressif adossé à la durée de service |
PLF 2026 |
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Habitat |
Faciliter l'accès à la propriété pour les militaires soumis aux sujétions de casernement, d'hébergement et de mobilité (cautionnement, prêts à taux préférentiel). |
1er semestre 2025 |
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Plan Famille |
Garde d'enfants : rendre effectif l'accompagnement en cas d'horaires atypiques, en priorisant ce public |
PAM 2024 |
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Action Sociale |
Rendre le site Igesa plus accessible, avec un accès spécifique pour les militaires en mobilité ou en opération |
PAM 2024 |
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Plan Famille |
Instaurer pour l'accès aux prestations Igesa un mécanisme de points valorisant les contraintes OPS et missionnelles |
PAM 2024 |
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Plan Famille |
Mieux mobiliser les correspondants défense des mairies |
S1 2024 |
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Plan Famille |
Proposer un panier de soins spécifique aux militaires |
Janvier 2025 |
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Habitat |
Élargir la palette d'actions logement (dispense de frais d'agence, de dépôt de garantie, cautionnement) |
PAM 2025 |
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Accompagner la mobilité |
Habitat |
Optimiser l'offre domaniale et de réservation : traquer les indus et assurer une plus grande rotation du parc |
S1 et S2 2024 |
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Habitat |
Développer une relation client et une offre de service |
PAM 2025 |
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Plan Famille |
Assurer à tous les militaires du PAM un moyen de garde adapté (partenariats avec les collectivités et les CAF) |
PAM 2025 |
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Organisation |
Garantir un déménagement sans reste à charge et simplifié dès lors qu'il est fait appel aux plateformes. |
PAM 2024, 2025 et 2026 |
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Plan Famille |
Mandater la CNMSS pour conclure des conventions et référencer des médecins acceptant la patientèle militaire en mobilité dans chaque département |
S1 2025 |
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Organisation |
Responsabiliser la chaîne de soutien en déléguant au plus près du terrain une enveloppe petit entretien |
S1 2024 |
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Organisation |
Prioriser, en lien avec le commandement, les remises à niveau des infrastructures en enceinte militaire |
S1 2024 à S2 2025 |
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Améliorer les conditions de travail et de vie en emprise militaire |
Organisation |
Poursuivre la sensibilisation et la formation du commandement au traitement du harcèlement |
S2 2024 |
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Organisation |
Mieux prendre en compte la mixité |
S1 2025 |
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Organisation |
Promouvoir la télé-activité lorsque c'est possible |
S1 2025 |
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Capacitaire |
Augmenter la disponibilité du matériel, par la rénovation et la livraison d'équipements et de matériel |
2025 et continu |
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Assurer une juste rémunération |
RH |
Poursuivre le chantier des grilles des militaires en respectant le calendrier de la LPM : sous-officiers 2024 et officiers (toutes les grilles) en 2025 |
S2 2024 |
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RH |
Réforme du corps des ingénieurs de l'armement et des administrateurs de la DGSE |
2024 |
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RH |
Mieux cibler l'indemnitaire dans les filières tendues |
2024 |
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RH |
Dynamiser les parcours et donner des perspectives en poursuivant l'individualisation des parcours (création d'un vivier de sous-officiers (voire MDR) à haut potentiel |
S2 2024 |
Source : DRH-MD.
3. La gestion des ressources humaines
a) La fonction de recrutement : des délais sans doute compressibles
· Le parcours de recrutement, dans les trois armées, peut être scandé en six phases. Passée la prise de connaissance de l'institution, qui peut se faire par téléphone, sur internet, lors de journées portes ouvertes des régiments ou encore à l'occasion d'un salon, le candidat prend un premier contact avec les armées avec un conseiller en recrutement en centre de recrutement (CIRFA). Le dépôt de dossier permet ensuite de poursuivre le processus, sans que s'interrompent les échanges avec les conseillers en recrutement. L'évaluation du candidat a ensuite lieu dans l'un des cinq groupements régionaux de recrutement et de sélection (GRS). Cette étape consiste en une visite médicale d'aptitude, un ensemble de tests sportifs et de personnalité et un entretien avec un évaluateur. L'obtention des résultats donne lieu à un nouvel entretien en Cirfa pour aider le candidat à affiner ses souhaits d'affectation, en cohérence avec ses compétences et les besoins de l'institution. La signature du contrat et le début de la formation initiale marquent la dernière étape du recrutement.
L'organisation précise de chaque étape varie légèrement selon les armées. Dans l'armée de terre, les moyens du premier contact ont été diversifiés : des ambassadeurs du recrutement, c'est-à-dire de jeunes militaires disposés à partager leur expérience, et que la DRHAT voudrait porter à 200 à la fin 2024, peuvent être joints par les éventuels candidats sur le site sengager.fr. Dans la Marine nationale, le premier contact avec un conseiller en recrutement se fait généralement dans un CIRFA. Dans l'armée de l'air et de l'espace, la principale différence avec l'armée de Terre réside dans la signature du contrat du candidat qui s'effectue non au CIRFA mais sur une base aérienne.
Ce parcours dure au total de quatre à six mois, avec quelques variations selon les armées. Dans la marine, le délai moyen est de 3 mois entre l'ouverture du dossier et l'arrivée en école. La durée moyenne observée produit un effet de découragement sur les candidats, dans des proportions toutefois difficiles à évaluer. Ces abandons s'ajoutent à la déperdition incompressible de candidats liée à des facteurs objectifs ou exogènes tels que l'inaptitude constatée - entre 7 % et 10 % -, l'erreur manifeste d'orientation ou la concurrence d'autres types d'emplois préférés par le candidat.
Une partie de ce délai semble compressible, car dépendant de l'organisation du recrutement. La convocation aux évaluations en groupement de recrutement et de sélection peut ainsi prendre de six à huit semaines en fonction de la disponibilité des médecins d'aptitude, et la procédure d'habilitation dépasser les 3 ou 4 semaines, ou prendre plusieurs mois dans certains cas, selon les personnes et la sensibilité des postes.
C'est dire à quel point le premier chantier du plan « Ambition stratégique SSA 2030 » devient impératif, alors que le volume de recrutement a vocation à croître. L'idée qui prévaut, d'après la Cour des comptes49(*), consiste à réorganiser le séquençage de la visite de sélection lors du recrutement, puis de la visite d'incorporation qui est organisée à l'arrivée dans l'unité d'affectation, afin de d'économiser du temps de soignant.
Renforcer les moyens du SSA, dont la commission a déjà dénoncé la fragilité, ainsi que ceux de sa réserve opérationnelle et, pourquoi pas, une plus large mise à contribution de sa réserve citoyenne par l'élargissement de ses missions, pourrait être de nature à raccourcir les délais de recrutement.
· Le recrutement est encore très dépendant de la capacité à toucher largement les candidats, donc de la fonction de communication des armées.
Les trois armées ont la main sur la communication relative à leur recrutement. Le service du recrutement de la marine fait travailler à cette fin une équipe de 12 officiers et apprentis, et 6 officiers réservistes, chargés d'assurer la mise en oeuvre de la communication choisie sur les différents supports et d'animer la présence de la marine dans les salons des métiers. La marine consacre à cette fonction 10 millions d'euros, dont 6 millions destinés à l'achat d'espaces publicitaires. L'armée de l'air et de l'espace y consacre une équipe de 11 personnes et 12 millions d'euros. Dans l'armée de terre, le bureau marketing est composé de 20 militaires et civils et gère un budget d'environ 24 millions d'euros.
La conception des campagnes et la fonction d'achat d'espaces dans les médias est externalisée. Les cahiers des charges sont rédigés soit par l'armée elle-même soit, au sein du secrétariat général pour l'administration, par la sous-direction chargée de la préfiguration de l'agence ministérielle de gestion.
Seule l'organisation des campagnes de recrutement est encadrée par le service information du gouvernement et la DICOD et s'applique aux trois armées. L'espace médiatique est partagé par eux selon un système de temps forts selon la saisonnalité des recrutements et les cycles scolaires qui, à partir du 1er septembre 2024, ne concernera plus que l'affichage urbain et les médias écrits et audiovisuels, à l'exclusion de la sphère numérique, sur laquelle les armées auront toute liberté pour viser leurs cibles respectives. En 2024, la Marine nationale bénéficiera ainsi de 12 semaines de campagnes publicitaires, contre 15 semaines pour l'armée de terre, et 13 pour l'armée de l'air et de l'espace - en février, avril, août et octobre.
Les thèmes de campagne exploitent fréquemment les thèmes de la réalisation de soi. En 2024, après le slogan « faire de sa vie une aventure », la campagne de recrutement de l'armée de Terre pose ainsi au public la question « Peux-tu le faire ? ». La campagne 2024 de la Marine, elle, repose sur le slogan « Embarquez pour une vie d'aventures », et joue sur des visuels illustrés rappelant d'anciennes affiches. Le slogan de l'armée de l'air et de l'espace, enfin, est « Et si c'était pour vous ? », et la campagne attirent l'attention sur la diversité des métiers qui y sont offerts - maître-chien, informaticien, électrotechnicien, etc.
L'impact des campagnes de communication est mesuré par les résultats obtenus, indiqués le plus souvent par les critères de fréquentation des sites d'information, de dépôts de candidature, et de prises de rendez-vous. L'affluence des candidats post-campagne est évaluée chaque semaine par les Cirfa. Dans la marine, la fréquentation du site Lamarinerecrute.fr a progressé de 66 % entre 2022 et 2023, passant de 1,68 millions de visites en 2022 à 2,84 millions en 2023. Les dépôts de candidatures sur le site ont aussi connu une augmentation, de 23% en 2023, ainsi que les prises de rendez-vous en Cirfa, qui ont progressé de 40%.
Les rapporteures s'interrogent sur deux aspects enfin de la communication des armées aux fins du recrutement. D'abord, sur la nature de l'expérience utilisateur. La navigation en ligne sur les différents sites des armées fait apparaître une extraordinaire impression de foisonnement, à laquelle pourrait sans doute remédier la constitution d'un portail d'information et de suivi de dossiers de candidature centralisé et à l'arborescence plus claire.
Ensuite, sur le parti que les armées parviennent à tirer d'événements mobilisateurs à grande échelle, à l'instar de ce que fait l'armée allemande. Chaque année, une « journée de Bundeswehr » en direct sur dix sites est animée comme un événement sportif et retransmise sur différents canaux.
Les armées s'associent certes à différentes manifestations culturelles ou sportives pour monter des stands d'information, mais ces initiatives semblent récentes et insuffisamment connues. La Marine est, ainsi, partenaire de l'Armada de Rouen. Le premier grand événement de recrutement de la Marine s'est déroulé à Paris en mars 2024. Deux manifestations annuelles dans des métropoles françaises éloignées de la mer sont envisagées : en 2025, à Lyon et à Toulouse. Les jeux olympiques de 2024 ont conduit l'armée de terre à expérimenter le recrutement volontaire découverte pour une durée de quatre mois : le dispositif, qui a conduit à retenir 120 dossiers sur les 400 reçus, a donné satisfaction à la DRHAT, mais la spécificité du contexte de cet engagement ne permet pas encore d'en tirer des conclusions très assurées.
b) Dynamiser la gestion des carrières et des parcours
· La différenciation des statuts et une diversification plus importante des corps spécialisés, sans préjudice porté à la cohérence d'ensemble apportée par le statut général des militaires et le cadre apporté par les RH de milieu, est une autre piste visant à renforcer la souplesse et l'individualisation de la gestion des carrières, elles-mêmes facteurs d'attractivité. Un tel chantier est précisément à l'étude au sein d'un groupe de travail piloté par l'état-major des armées.
Les positions des DRH des trois armées présentent toutefois quelques nuances, qui reflètent les contraintes et les besoins des modèles de ressources humaines de chacune. L'armée de terre, compte tenu de ses volumes et de sa structuration hiérarchique, insiste sur la difficulté à mettre en oeuvre un tel principe de diversification à grande échelle, sur la nécessité de préserver la « militarité » du ministère et sa capacité à remplir sa mission opérationnelle, laquelle plaide selon lui en outre pour une intégration mesurée de ressource externe.
L'armée de l'air et de l'espace insiste sur le besoin de réactivité des gestionnaires vis-à-vis des nouveaux métiers, souvent en tension du fait de leur caractère dual, civil et militaire, lequel impose de recourir à l'emploi de ressources déjà formées. La DRHAAE considère qu'il faut tirer un meilleur parti des parcours circulaires en permettant notamment aux militaires qui quittent les armées à mi-parcours de les réintégrer ultérieurement à un échelon voire à un grade supérieur.
La marine semble avoir poussé plus loin la réflexion sur le bouleversement de son modèle RH par les évolutions technologiques, lesquelles accroissent un besoin en compétences souvent duales, sanctionnées par des qualifications reconnues à l'extérieur de l'armée, et qui y sont mieux rétribuées. Afin de faciliter la progression entre les grades des sous-officiers et ceux des officiers subalternes, voire supérieurs jusqu'au grade de lieutenant-colonel pour la filière dite d'expertise, la marine s'est engagée depuis deux ans dans le développement des mobilités adaptées et l'individualisation des parcours. En témoigne la réforme du brevet de maîtrise pour les officiers mariniers supérieurs, le plus large accès donné au brevet d'aptitude technique, de la poursuite de l'expérience du « brevet supérieur mobilité », la création envisagée pour début 2025 d'une agence de la réorientation, la déconcentration et l'individualisation des processus de gestion des carrières, ou encore le développement de la formation continue modulaire.
· Lutte contre le débauchage par le secteur privé
Le débauchage de compétences par le secteur privé est un phénomène difficile à objectiver, notamment car les militaires ne formalisent pas nécessairement un dossier de reconversion auprès de Défense Mobilité, l'agence de reconversion du ministère des armées. Les réseaux sociaux servent en outre désormais à établir un lien rapide et direct entre les employeurs et leurs recrues.
Pour s'en prémunir, les trois armées ont entrepris de signer des conventions avec les entreprises du domaine de la défense, du nucléaire ou de l'aéronautique, afin de réguler les flux de départs dans une approche gagnant-gagnant et stimuler l'activité réserve. La marine a ainsi conventionné avec NG, Technicatome, EDF, Air cargo CMA-CGM, et Air France et l'armée de l'air et de l'espace avec Air France, Dassault aviation, et le groupe DAHER, et envisage d'en passer de nouvelles avec Thales et Sabena.
La fuite des compétences s'observe aussi du côté des employeurs publics. Le statut d'ingénieur du contrôle de la navigation aérienne au sein de la DGAC est ainsi très prisé des contrôleurs aériens militaires, et les tentatives de régulation sont rendues inefficaces par l'impossibilité réglementaire de filtrer les candidatures au détachement au titre de l'article L. 4139-1 du code de la défense. Des conventions avec le secteur des douanes et celui de la sécurité civile et de la gestion des crises devaient être signées au milieu de l'année 2024. L'armée de terre a pour sa part signé un accord-cadre avec le service industriel de l'aéronautique pour définir les principes de concertation et d'échanges d'informations entre ces deux organismes, préalables à tout recrutement d'ancien militaire.
Les résultats à attendre de telles initiatives restent discutables. Ces conventions s'apparentent à des « gentlemen agreements » peu contraignants. Elles n'ont d'ailleurs pas a prétention de le devenir, car de trop fortes barrières à la sortie contraindraient les candidats au départ à privilégier des entreprises plus éloignées encore des intérêts français. Les conventions peuvent par ailleurs être contournées par un recrutement direct par un sous-traitant.
De manière plus globale, pour tenter de se prémunir contre les départs subis, les rapporteures estiment que les leviers de fidélisation reposant sur la rémunération et l'attractivité des carrières doivent être privilégiés.
c) Féminisation et lutte contre les violences de genre
En 2024, les femmes représentent 51,6 % de la population française, soit 2,1 millions d'individus de plus que les hommes. La proportion de femmes ayant fait des études supérieures est en outre de 51 % contre 44 % chez les hommes. C'est assez dire l'importance de l'enjeu de la mixité du recrutement pour les forces armées dans un contexte où les gestionnaires peinent à atteindre les objectifs de recrutement fixés.
L'armée française est certes déjà l'une des armées les plus féminisées au monde. En 2022, le ministère comptait 58 296 femmes dans ses effectifs dont 34 206 militaires, soit 16,8 % du personnel militaire. En 2023, le flux des nouvelles entrées était féminin à 18,9 %, soit deux points de plus que l'année précédente, avec 2 860 nouvelles femmes militaires parmi les 15 145 nouvelles entrées externes.
L'enjeu de la féminisation des forces armées est désormais bien appréhendé par le ministère, lequel se félicite que depuis le lancement, en 2019, du plan Mixité, le taux de féminisation des armées a progressé de 8,39 %.
Le plan Mixité
Afin d'accélérer la dynamique de féminisation du ministère, un plan Mixité a été initié en mars 2019 et devait être renouvelé en septembre 2024. Les mesures qu'il contient visent à diversifier les profils recrutés notamment dans les corps d'officiers, à assouplir la gestion pour l'accès aux grades et aux responsabilités, notamment en comptabilisant les congés parentaux et les disponibilités prises pour élever un enfant, à développer le mentorat pour accompagner la construction des parcours professionnels, à assouplir les conditions d'accès aux examens et concours en élargissant les créneaux d'inscription, à généraliser la mise en place de « référents mixité » afin de mieux prévenir, conseiller et appuyer le commandement en matière d'équité hommes femmes, et à renforcer la féminisation du haut commandement en fixant des objectifs ambitieux, tel celui d'atteindre 10 % de femmes chaque année parmi les lauréats du concours de l'École de guerre ou le doublement de la part des femmes parmi les officiers généraux d'ici 2025.
D'autres mesures visent également à aider le personnel féminin à se sentir parfaitement à sa place au sein des armées : augmentation de la présence de femmes dans les Cirfa, création des ambassadeurs et ambassadrices du recrutement, développement de la mixité des cadres au sein des écoles de formation initiale, mise en avant des femmes dans les différentes campagnes de recrutement des armées.
Enfin, le ministère s'est engagé durablement sur l'ensemble du spectre des politiques publiques en matière d'égalité. Cela concerne, outre la promotion de l'égalité professionnelle, la lutte contre les violences sexistes et sexuelles, avec la création de la cellule Thémis en 2014, la mixité des métiers, avec la levée progressive des limitations d'accès à certaines fonctions - la dernière ayant été supprimée en 2021 avec l'accès des femmes aux derniers sous-marins -, la diffusion de la culture de l'égalité dès le plus jeune âge, avec des actions dédiées dans les journées défense et citoyenneté (JDC) et le Service national universel (SNU), la santé des femmes et la santé sexuelle et reproductive, avec une réflexion en cours sur le lancement d'un chantier concernant la santé des femmes militaires, aux spécificités très marquées, l'égalité femmes hommes dans la culture, les médias et le sport.
Le pilotage de ces mesures est réalisé au niveau ministériel par la conseillère sociale du ministre, avec l'aide de la directrice de projet Mixité et en liaison avec les armées, directions et services, porteuses des actions. La plupart de ces mesures bénéficient du pilotage des plans Famille et Mixité.
Le rapport social unique du ministère comprend depuis 2017 un rapport de situation comparé des femmes et des femmes dans les volets civil et militaire du personnel.
Le phénomène des violences sexistes et sexuelles au sein des armées, replacé dans l'actualité par la dénonciation publique de faits graves au printemps 2024, peut hélas rester une puissante contre-incitation à rejoindre ou à rester dans les forces.
D'après le rapport remis en juin dernier au ministre par le collège des inspecteurs généraux des armées50(*), ces violences restent sous-estimées : 226 cas ont été recensés par la cellule Thémis à l'échelle d'un ministère qui compte environ 270 000 personnes, mais les enquêtes anonymes réalisées au sein du ministère et les comparaisons avec les données recueillies en population générale laissent à penser que la grande majorité des faits n'arrivent pas à la connaissance de l'institution. Parmi les victimes, les jeunes et les militaires du rang sont surreprésentés : 45 % des victimes sont des femmes militaires du rang alors qu'elles ne représentent que 4,5 % des effectifs ; 48 % des auteurs sont des hommes militaires du rang, alors qu'ils représentent 28 % des effectifs.
Le rapport fait encore un tableau persuasif des lacunes dans le traitement de ces violences. L'accompagnement des victimes, d'abord, est parfois défaillant. La rencontre de la victime par son commandement n'est pas systématique et son accompagnement n'est pas toujours assuré dans la durée. Les propositions du rapport visent à mieux accueillir les victimes, à simplifier ses démarches et à faciliter le dépôt de plainte.
Ensuite, la politique de sanction des auteurs reste perfectible, en raison des difficultés à caractériser les faits sur le plan pénal et disciplinaire, et d'une certaine clémence générale. En 2023, on ne dénombrait au ministère des armées que 184 signalements de violences sexuelles ou sexistes, 48 protections fonctionnelles et 63 sanctions disciplinaires. Les inspecteurs proposent notamment de modifier le code de justice militaire afin que toute condamnation définitive à une peine d'emprisonnement pour viol, agression ou harcèlement sexuel entraîne la perte de grade et la radiation des cadres.
Le dernier aspect du rapport, qui produit en annexe une intéressante note d'étude complémentaire sur les écoles, est relatif à la prévention des violences sexistes et sexuelles. Ses auteurs suggèrent de mieux organiser les référents mixité, de mieux les former, de sensibiliser plus largement le personnel du ministère et en particulier le commandement dans le cadre de sa formation, et enfin de revoir profondément l'acculturation à ces questions au sein des écoles de formation initiale.
L'une des propositions centrales du rapport consiste à « passer à la vitesse supérieure en réorganisant en profondeur le dispositif actuel pour renforcer et prolonger l'action de Thémis ». La création d'un « programme de lutte contre les violences sexuelles et sexistes » est ainsi défendue, qui serait placé sous la direction d'un comité exécutif. Ce programme mettrait en oeuvre la stratégie d'ensemble du ministère, en s'appuyant sur : la chaîne de commandement responsable de la prévention et de la discipline, la cellule Thémis, une cellule d'observation des violences sexuelles et sexistes destinataire de tous les évènements de ce type et dotée des moyens de les cartographier, un responsable ministériel de la prévention des violences sexuelles et sexistes en charge de la cohérence et de la planification des formations dispensées ou externalisées, une plate-forme d'écoutants dédiée aux violences sexuelles et sexistes, et une association de protection des victimes agréée par la mission interministérielle pour la protection des femmes contre les violences et la lutte contre la traite des êtres humains dans le cadre d'une convention à établir par le ministère des armées.
Les rapporteures partagent l'essentiel des analyses et des recommandations du rapport mais s'interrogent sur son montage institutionnel. Les inspecteurs plaident à juste raison pour la professionnalisation de Thémis. Repositionner la cellule sur une fonction de tour de contrôle et de garante de la qualité des contrôles internes, dissocier le premier écoutant de la personne chargée du suivi d'une affaire, renforcer Thémis en compétences relatives au contentieux administratif et judiciaire, va dans le bon sens pour remédier notamment aux dysfonctionnements constatés par le Défenseur des droits dans la conduite des enquêtes administratives - curieusement non cité dans le rapport d'inspection51(*).
Les rapporteures s'interrogent toutefois sur le degré d'indépendance suffisante à l'égard du ministère que conserverait une cellule Thémis maintenue à sa place actuelle. S'il s'avère, comme l'écrivent les inspecteurs, qu'« un signalement « Thémis » est devenu stigmatisant dans les unités et que le rapport de force Thémis/chaîne hiérarchique en cas de divergence tourne rarement à l'avantage de la première », alors peut-être faut-il considérer de la doter d'une plus grande autonomie.
En Allemagne, le Wehrbeauftragte, ou commissaire parlementaire aux forces armées, cumule une fonction d'évaluation de la condition militaire et de destinataire des pétitions et saisines des militaires en cas de manquement aux respects de leurs droits fondamentaux. Sous ce double rapport - et hors considération de son statut constitutionnel et de la place qu'il occupe dans le débat public allemand, qui peut être regardée comme excessive -, il s'apparente ainsi à notre HCECM et à notre Défenseur des droits.
Si le rapport sur la révision du statut général des militaires de 2003, qui avait proposé la création du HCECM, avait alors refusé une telle inspiration, c'était au motif qu' « il existe déjà plusieurs procédures qui permettent à chaque militaire de défendre ses intérêts individuels s'il les estime lésés : recours hiérarchique, saisine de l'inspecteur général de son armée et du contrôle général des armées, saisine de la commission des recours militaires récemment créée et enfin recours contentieux devant la juridiction administrative. Il n'est donc pas nécessaire d'instaurer une nouvelle voie de recours »52(*). Ce constat reste exact, mais ces objections tombent en partie dans le cas des violences sexistes et sexuelles, peut-être plus difficiles à caractériser et à signaler dans le milieu militaire qu'ailleurs.
Pour l'heure, le rapport a donné lieu à l'actualisation de l'instruction ministérielle du 26 mars 202453(*). Celle-ci précise la conduite à tenir en cas de signalements d'actes de violence, de discrimination, de harcèlement, à caractère sexuel, et d'agissements sexistes au sein du ministère des armées, en matière de protection des victimes comme à l'égard des auteurs. Elle a été suivie d'un courrier du 16 avril 2024 du chef d'état-major des armées rappelant les obligations du commandement et la répartition des responsabilités entre les autorités militaires des différents niveaux hiérarchiques, de la mise en place d'un conseil consultatif sur les sujets impliquant le personnel féminin, de la diffusion de supports pédagogiques de formation des cadres et de la mise en place d'un suivi plus détaillé des faits de violences sexuelles et sexistes.
4. L'enjeu de la formation initiale interne, facteur de fidélisation
Les militaires du rang, dans l'armée de Terre, reçoivent une formation d'une durée de douze semaines, dispensée dans l'un des centres de formation initiale des militaires du rang (CFIM), des brigades interarmes (BIA) et/ou des commandements spécifiques. La formation technique élémentaire est réalisée directement au sein des régiments selon la logique d'arme d'appartenance. Les militaires techniciens de l'air et volontaires militaires du rang de l'armée de l'Air et de l'Espace reçoivent, eux, une formation de huit semaines au centre de préparation opérationnelle du combattant, situé à Orange. Cette population atteint 1 200 militaires, en hausse de 30 % depuis 2019. Dans la Marine nationale, l'École des matelots forme les équipages sur quatre sites : Saint Mandrier, Cherbourg, Lanester et Hyères. Il s'agit de la porte d'entrée dans la Marine nationale pour les militaires du rang d'active : quartiers-maîtres de la flotte et volontaires. Cet ensemble forme 2 000 marins par année scolaire, ainsi que des apprentis marins.
Les 4 500 sous-officiers, recrutés sous contrat au niveau bac, suivent une formation initiale dispensée par une école propre à leur armée d'appartenance : l'École nationale des sous-officiers d'active, à Saint-Maixent, forme les sous-officiers de l'armée de Terre ; l'École de maistrance, à Brest et à Saint Mandrier, forme 1200 officiers mariniers par an ; enfin l'École de formation des sous-officiers de l'armée de l'Air et de l'Espace, à Rochefort, forme les sous-officiers de cette arme. Sa charge a doublé en 6 ans.
Les 1 500 officiers recrutés à bac+2 ou bac+5 sous contrat ou sur concours, suivent un cursus de plusieurs mois à plusieurs années dans des établissements d'enseignement supérieur propres à chacune des armées : les écoles de Saint Cyr-Coëtquidan pour l'armée de Terre, l'École navale et le groupement des écoles du Poulmic pour la Marine nationale et l'École de l'Air et de l'Espace à Salon de Provence pour l'armée de l'Air et de l'Espace.
Le ministère des Armées propose encore des formations professionnelles qualifiantes à des jeunes mineurs, en échange d'un engagement sous statut militaire par le biais de trois structures de l'enseignement technique et préparatoire militaire : l'école des mousses à Brest, l'école militaire préparatoire technique de l'armée de Terre à Bourges et l'École d'enseignement technique de l'armée de l'Air et de l'Espace, à Saintes. Ces trois écoles représentent actuellement 730 postes d'élèves. Les effectifs formés devraient atteindre 1 400 élèves à l'horizon 2030. Les élèves y sont préparés à occuper un emploi de militaire du rang ou de sous-officier et sont sélectionnés sur dossier mais sans condition de diplôme, depuis les classes de troisième ou encore après le BAC :
- L'École militaire préparatoire technique (EMPT) propose à plus de 150 élèves, à partir de la classe de première, quatre BAC professionnels dans les domaines de la maintenance aéronautique-système, la maintenance aéronautique-avionique, la maintenance des véhicules de transport routier, et la maintenance de systèmes numériques et réseaux informatiques. L'élève signe à la rentrée un contrat d'élève de l'enseignement technique de l'armée de Terre de deux ans avec une période probatoire de 6 mois puis, à l'issue de la formation, un contrat de sous-officier de l'armée de Terre de 9 ans permettant de rejoindre l'École de Saint-Maixent pendant 4 mois peut lui être proposé ;
- L'École des mousses forme chaque année gratuitement plus de 200 jeunes sans diplôme de 16 à 17 ans. Pendant l'année scolaire 2022-2023, 254 jeunes de 16 à 17 ans ont suivi cette formation. Signe de ce succès, un nouvel internat a été inauguré en décembre 2021 à Brest ;
- L'École d'enseignement technique de l'armée de l'Air et de l'Espace forme environ 300 élèves par an et environ 75 % d'entre eux intègrent l'armée de l'air et de l'espace en qualité de sous-officiers.
Le ministère des Armées a également étoffé son offre de BTS, construite en lien avec l'Éducation nationale pour apporter aux armées les compétences dont elles ont besoin dans des secteurs concurrentiels. un BTS atomicien a ainsi ouvert à Cherbourg en 2023, la montée en puissance d'un BTS cyberdéfense, informatique et réseaux, électronique à Brest en 2026 (cible 96 élèves), et d'un BTS mécatronique (mécanique et électronique) à Saint-Mandrier (cible 30 à 150 élèves), pour ce qui concerne les écoles d'enseignement technique de la Marine nationale.
Les BTS et bac pro sous la responsabilité du ministère des armées
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Armée |
BTS |
Bac Pro |
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Terre |
BTS Cyber (lycée militaire de Saint Cyr l'École) 70 à 80 par niveau, 140-150 élèves au total à la rentrée 2024. Taux de sélectivité : 900 dossiers pour 70 places. |
EMPT Bourges - Bac-pro Aéronautique ; - Bac-pro Maintenance des véhicules transports routiers ; - Bac-pro Cyber, informatique, et réseaux électriques. 280 élèves en (2023), cible 500-600 à l'horizon 2028-2029. Sélectivité : un peu moins de 2 pour 1. |
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Marine nationale |
Aucun BTS ni bac pro géré directement, mais des partenariats avec des lycées : - BTS Atomicien (lycée Tocqueville de Cherbourg en lien avec l'École des applications militaires de l'énergie atomique), ouvert en 2023, 30 élèves/an - BTS Cybersécurité, Informatique et réseaux, Électronique au lycée Vauban en lien avec le CIN Brest, ouverture prévue en 2025. Flux : 48 élèves/an |
Pas de bac pro au sein des écoles de la Marine nationale mais des partenariats avec 51 lycées de l'éducation nationale |
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Air et Espace |
- BTS Aéro : 48 places maximum par an. Option vecteur : 24 élèves Option Avionique : 24 élèves
En 2023, il n'y a pas eu d'élèves pour l'option avionique car il y une refonte du contenu de l'enseignement mais la scolarité devrait reprendre en 2024. |
École des arpètes (Saintes) : uniquement des BAC PRO, pas de BTS ni de CAP. - Bac-pro Système Numérique : 24 élèves (qui deviendra Bac Pro Cybersécurité, Informatique et réseaux, Électronique (CIEL).
- Bac-pro AÉRO Option Avionique : 48 élèves ; Option Système : 72 élèves.
TOTAL : 144 élèves. |
Source : DRH-MD.
Un dispositif de bourse au recrutement, sans condition de ressources familiales, a été développé depuis 2018. Une allocation financière spécifique de formation (AFSF) peut être versée à tout élève ou étudiant qui s'engage à souscrire un contrat à l'issue de sa formation académique. Le spectre des scolarités ainsi financées va du certificat d'aptitude professionnelle au diplôme d'études spécialisées. En 2023, l'enveloppe allouée était de 2 millions d'euros pour 416 allocations. L'enveloppe 2024 est fixée à 2,2 millions d'euros. Ce dispositif est en voie d'extension aux apprentis.
Les étudiants sont recrutés dès l'obtention de leurs diplômes et en fonction des plans de recrutement. Le recrutement du personnel sous-officier est la cible principale du dispositif. Les formations relatives aux systèmes d'information, à la maintenance et au renseignement sont prioritaires, mais toutes sont éligibles. Le dispositif peut également être utilisé pour recruter des officiers sous contrat.
Allocation financière spécifique de formation
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FORMATION |
Montant NET en alloué par an |
Durée du lien au service (nombre d'années |
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CAP ou titre RNCP de niveau 3 |
MDR |
2 500 € |
3 ANS |
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BAC PRO / TECHNO ou titre RNCP de niveau 4 |
SOFF ou MDR |
3 000 € |
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BTS internalisé (SN/EC) |
SOFF |
1 500 € |
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BTS / DUT ou titre RNCP de niveau 5 |
SOFF |
4 000 € |
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LICENCE PRO / BUT ou titre RNCP de niveau 6 |
SOFF ou OFF |
4 000 € |
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LICENCE / BACHELOR ou titre RNCP de niveau 6 |
OFF |
7 000 € |
5 ANS |
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LICENCE / BACHELOR SIC, CYBER de niveau 6 |
OFF |
9 000 € |
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MASTER / DIPLOME OU TIRE D'INGENIEUR ou titre RNCP de niveau 7 MASTER SIC, CYBER de niveau 7 |
OFF |
10 000 € |
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MASTER SIC, CYBER de niveau 7 |
OFF |
15 000 € |
Source : DRH-MD.
Le recul manque encore dans l'armée de terre pour mesurer l'impact sur la fidélisation de ces investissements en formation initiale, puisque la première cohorte sortie de l'EMPT n'intégrera l'École nationale des sous-officiers d'active en qualité d'engagé volontaire sous-officier qu'à partir de septembre 2024. Dans l'armée de l'air et de l'espace, la fidélisation plus longue du personnel formé précocement est très manifeste. Le temps de service des diplômés de l'École d'enseignement technique de Saintes s'établissait ainsi, ces quatre dernières années, à 24 ans scolarité incluse, alors que le temps de service est de 16 ans pour les sous-officiers entrés après le bac. En y ajoutant les élèves reclassés en militaires du rang en raison de l'insuffisance de leur niveau, environ 80 % des élèves restent dans l'armée de l'air. En 2022, le taux de départ de cette population s'est établi sous les 8 %.
Compte tenu de leur fonction, des investissements qu'ils exigent et de leurs coûts de fonctionnement, les dispositifs de formation sont parmi les derniers à s'adapter aux changements de direction impulsés à la politique de recrutement des armées. Si des efforts très remarquables ont été faits ces dernières années pour créer ou recréer les formations dont les forces ont besoin, les années de réduction des effectifs ont pesé d'un poids certain sur la stratégie en la matière.
Pour l'heure, les contraintes d'infrastructure conduisent trop souvent à privilégier les partenariats avec des écoles de l'Éducation nationale et le recours aux allocations financières spécifiques de formation et aux primes de lien au service. Quant à la création d'établissements nouveaux, il s'agit souvent de recréations. L'école des mousses, inaugurée en 2009, est ainsi la recréation d'une école créée en 1834, qui avait fermé en 1988, après 154 ans d'existence. L'EMPT, créée en 2022, est quant à elle l'héritière des anciennes écoles militaires préparatoires techniques de Montreuil-sur-Mer, active entre 1886 et 1924, de Tulle, active entre 1924 et 1967, de celle du Mans, qui a formé des jeunes gens entre 1947 et 1985, ainsi que des écoles d'Issoire : l'école d'enseignement technique de l'armée de Terre, puis l'école nationale technique des sous-officiers d'active, active entre 1963 et 1998.
Les rapporteurs estiment que le nouveau contexte géopolitique et la nécessaire remontée en puissance de nos armées impose de redonner un horizon ambitieux aux efforts de formation en interne des compétences utiles aux armées, et donc de formaliser une stratégie en la matière. Leurs échanges avec les armées ne leur ont pour l'heure pas permis de visualiser ce qui pourrait être la programmation des effectifs utiles et des investissements nécessaires, dans une optique éventuellement interarmées. Une telle politique devrait en outre poursuivre l'objectif d'une couverture géographique en établissements ou en formation conventionnées qui serait susceptible de minimiser le déracinement précoce d'élèves qui, somme toute, commencent leur formation professionnelle très jeunes, afin d'en attirer davantage.
Les observations faites récemment par la Cour des comptes sur l'académie militaire de Saint-Cyr Coëtquidan sont une bonne illustration de cette carence de réflexion stratégique. Les inspecteurs relèvent en effet que ni l'organisation des soutiens, ni les infrastructures, ni la gestion des ressources humaines ni la restauration ne sont dimensionnées pour absorber les conséquences du projet stratégique de l'école, qui prévoit une nouvelle hausse du nombre d'élèves de 14,5 % entre 2019 et 2025, et du projet de loi de programmation militaire, qui anticipe une hausse des besoins de formation de 10 % dès 2024 pour l'armée de Terre54(*). Les directions des ressources humaines des trois armées font aussi valoir que l'étroitesse de leurs infrastructures restera le premier frein à une politique de recrutement plus ambitieuse à court terme.
Cette question rejoint rapidement celle du format donné aux armées. Le caractère inabouti de la réponse apportée par la dernière loi de programmation militaire à cette question conduit à raisonner à un horizon temporel insatisfaisant. Les rapporteurs ne peuvent appeler qu'à reprendre la réflexion sur ce chapitre.
5. Un pilotage de la stratégie RH perfectible
Les rôles respectifs de l'état-major des armées (EMA), des DRH des trois armées et de la DRH du ministère (DRH-MD) ont été précisés par une instruction ministérielle à l'été 201955(*).
La DRH-MD est responsable de la conception de la politique RH que le secrétaire général pour l'administration du ministère soumet à l'approbation du ministre. Elle est en outre chargée de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, du pilotage des emplois et compétences, du cadrage des référentiels en organisation et des systèmes d'information RH, de la programmation des flux d'effectifs, de la programmation et du pilotage des effectifs et de la masse salariale, de la coordination de la satisfaction par les gestionnaires des besoins en compétences et en emplois exprimés par les employeurs.
Les chefs d'état-major disposent d'une relative autonomie pour la gestion de leur personnel, notamment pour recruter, former, définir les parcours professionnels, gérer et administrer leurs effectifs de manière à entretenir un modèle répondant à leurs besoins sur les plans qualitatif et quantitatif.
Le rôle de l'état-major des armées (EMA), qui donne un avis sur la stratégie présentée au ministre, consiste à porter une position interarmées soucieuse de la satisfaction des besoins des employeurs qui le composent. Il est en outre responsable de la politique relative à l'encadrement supérieur militaire des armées, de la formation, de la condition militaire et du moral des armées, et participe à la concertation et au dialogue social.
La révision de la gouvernance de la fonction RH a fait l'objet d'échanges dans le cadre d'un cycle de travaux conduit par l'EMA et les armées fin 2023-début 2024. Ceux-ci semblent avoir mis en évidence le relatif sous-équipement de l'état-major des armées pour faire valoir les besoins des armées en termes de personnel. La stratégie RH étant difficilement détachable de la stratégie militaire elle-même, laquelle est élaborée par l'EMA, il est apparu nécessaire de remettre l'EMA au centre du dispositif, par la création en son sein d'une fonction d'officier général en charge de la stratégie RH. Au sein de l'EMA, le major général n'est en effet assisté aujourd'hui que de trois sous-chefs d'état-major et d'un officier général :
- le sous-chef opérations, qui a sous ses ordres le centre de planification et de conduite des opérations, la division emploi, la division forces nucléaires et le bureau géographie, hydrographie, océanographie et météorologie ;
- le sous-chef plans, qui assiste le major général des armées dans la définition du format des armées, leur cohérence capacitaire et les travaux de planification et de programmation ;
- le sous-chef performance, qui assiste le major général des armées en matière de pilotage, de transformation, et d'appui métiers ;
- un officier général chargé des relations internationales militaires est enfin chargé des relations militaires avec les armées étrangères et avec les structures militaires des organisations internationales, notamment de l'Union européenne et de l'Otan.
Les rapporteures rejoignent l'idée de replacer l'EMA au centre de la stratégie RH des armées, à la condition d'y loger suffisamment de moyens d'évaluation et de suivi. Le Haut comité d'évaluation de la condition militaire (HCECM) a déjà eu l'occasion de regretter l'absence d'instruments permettant de mieux observer les évolutions à l'oeuvre dans la société de nature à influer directement sur le recrutement des militaires, leur gestion et leur fidélisation, d'évaluer les politiques de ressources humaines mises en oeuvre, et de les corriger en fonction des résultats obtenus56(*).
Pour l'heure, les compétences consacrées à ces fonctions sont minces, et dispersées. Au sein de la DRHAT, la section moral-études sociologiques, intégrée au bureau chargé de la condition du personnel et de l'environnement humain, est constituée d'un sociologue, officier supérieur, et d'une équipe chargée de la préparation, de la mise en oeuvre et de la production des sondages et des résultats statistiques, elle-même composée d'un officier subalterne et d'un civil de catégorie B. La DRHAAE réalise pour sa part une étude en flux continu auprès de l'ensemble des jeunes recrutés ab initio, dont elle transmet les résultats au bureau du recrutement, mais aucune projection démographique n'est réalisée. Au sein de la marine, les études prospectives s'appuient sur des éléments fournis par les enquêtes internes menées par les services de la direction du personnel et des autres directions du ministère des armées, ainsi que sur les données disponibles en source ouverte.
* 25 HCECM, Revue annuelle de la condition militaire 2023.
* 26 Rapport d'information n°1328 sur le Plan famille fait par M. Emeric Salmon au nom de la commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire, déposé le 7 juin 2023.
* 27 Cour des comptes, Les conditions d'hébergement dans les bases de défense, 7 juin 2023.
* 28 HCECM, 16e rapport thématique, 2022.
* 29 Décision n° 2014-450 QPC du 27 février 2015.
* 30 Conseil d'État, Ass., décision n° 437125 « Bouillon » du 17 décembre 2021.
* 31 HCECM, rapport précité, p. 101.
* 32 Voir « Conjoint(e)s de militaires : le double défi de leur carrière professionnelle et de la stabilité familiale », dans Le Figaro Emploi, le 23 avril 2024.
* 33 Décret n° 2020-1654 du 22 décembre 2020 relatif à l'indemnité de mobilité géographique des militaires.
* 34 Décret n° 2021-1701 du 17 décembre 2021 relatif à l'indemnité de sujétions d'absence opérationnelle.
* 35 Décret n° 2021-1702 du 17 décembre 2021 relatif à la prime de commandement et de responsabilité militaire.
* 36 Décret n° 2021 -1703 du 17 décembre 2021 relatif à la prime de performance, et arrêté du même jour pris pour son application.
* 37 Décret n° 2023-397 du 24 mai 2023 relatif à l'indemnité d'état militaire et modifiant ou abrogeant diverses dispositions indemnitaires relatives aux militaires et arrêté du 24 mai 2023 modifiant et abrogeant divers arrêtés relatifs à la solde et aux accessoires de solde des militaires.
* 38 Décret n° 2023-395 du 24 mai 2023 relatif à la prime de parcours professionnels, et arrêté pris le même jour pour son application.
* 39 Décret n° 2023-396 du 24 mai 2023 relatif à la prime de compétences spécifiques des militaires, et arrêtés du même jour et du 2 août 2023 pris pour son application.
* 40 Cour des comptes, analyse de l'exécution budgétaire 2022, Mission « Sécurités », avril 2023.
* 41 Voir notamment l'avis n° 130 (2023-2024) sur le programme 212 de la mission « Défense » du projet de loi de finances pour 2024, déposé par M. Jean-Pierre Grand et Mme Marie-Arlette Carlotti au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées du Sénat, le 23 novembre 2023.
* 42 Voir par exemple « Comparison of the salary of European armed forces », SWP Working paper, septembre 2019.
* 43 Décret n° 2023-1002 du 30 octobre 2023 modifiant l'échelonnement indiciaire applicable à certains militaires non officiers.
* 44 « L'indice de traitement brut - grille indiciaire des militaires des armées augmente de 0,3 % au 4e trimestre 2023 », note de conjoncture Ecodef n° 241, juin 2024.
* 45 Décret n° 2023-1003 du 30 octobre 2023 modifiant l'échelonnement indiciaire applicable à certains militaires non officiers.
* 46 Voir Amélie Zima, « Fortifier la Pologne ? Le projet de bouclier Est », briefing de l'Ifri, juin 2024.
* 47 Voir notamment « New face of the military » dans Polska Zbrojna, le 17 mai 2023.
* 48 Voir « Polish army copes with recruitment targets », sur PolskieRadio.pl, le 11 août 2024.
* 49 Voir Cour des comptes, Le service de santé des armées, une capacité à consolider, juin 2023.
* 50 Mission d'enquête du collège des inspecteurs généraux des armées sur les violences sexuelles et sexistes au sein du ministère des Armées, 10 juin 2024.
* 51 Voir par exemples la décision n° 2022-230 du 21 février 2023.
* 52 Rapport de la commission de révision du statut général des militaires, présidée par Renaud Denoix de Saint Marc, 29 octobre 2003, p. 31.
* 53 Instruction ARM/CAB du 28 juin 2024 sur la mise en oeuvre d'un programme de lutte contre les violences sexuelles et sexistes au sein du ministère des armées, actualisée par l'instruction ARM/CAB du 26 mars 2024 sur la conduite à tenir en cas de signalement d'actes de violence, de discrimination, de harcèlement à caractère sexuel, et d'agissements sexistes au sein du ministère des armées.
* 54 Cour des comptes, L'Académie militaire de Saint-Cyr Coëtquidan, Exercices 2014-2022, 2024.
* 55 Instruction n° 210214/ARM/SGA/DRH-MD relative à l'organisation, à la gouvernance et aux processus de la fonction ressources humaines au sein du ministère des armées.
* 56 Voir notamment son rapport thématique 2022.