Maintien en condition opérationnelle des équipements militaires

C. ...QUI DOIT S'ACCOMPAGNER D'UNE STRATÉGIE GLOBALE POUR RENDRE LE MCO PLUS RÉSILIENT ET EFFICIENT

L'inadaptation actuelle du système de MCO à la préparation d'un éventuel conflit de haute intensité ou d'un engagement majeur suppose la mise en oeuvre d'une stratégie globale visant à l'adapter et à le mettre à l'échelle. Les armées, parfaitement conscientes des enjeux, travaillent en ce sens, mais ne disposent pas de l'ensemble des leviers de décision pour y parvenir, loin de là.

Le rapporteur spécial identifie, sur la base des auditions qu'il a menées et des informations qui lui ont été transmises, un certain nombre d'axes prioritaires, qui apparaissent au demeurant cohérents avec le rapport annexé à la loi de programmation militaire pour les années 2024 à 2030^94(*), dans sa version modifiée par le Parlement. Ces axes prioritaires, dont plusieurs sont sources d'économies, visent à favoriser une mise à l'échelle du système de MCO tout en assurant le respect de contraintes fortes pesant aujourd'hui sur les finances publiques.

1. Approfondir l'intégration ab initio des enjeux et des coûts de la maintenance des matériels dans la stratégie d'acquisition

Le système d'acquisition des matériels (souvent appelé « programmes d'armement ») est depuis plusieurs décennies bien éloigné de l'époque des arsenaux d'État. S'appuyant sur les industriels fabricants de la BITD, il présente en théorie un risque accru de séparation des sujets d'achat, d'une part, et de maintenance, d'autre part. Ce risque se matérialise lorsque les sujets de maintenance à venir ne font pas l'objet d'une réelle prise en compte lors de la phase d'acquisition, y compris dans la conception des matériels, comme ce fut trop régulièrement le cas dans les décennies passées.

Aujourd'hui, les enjeux de maintenance font l'objet d'une attention particulière, et ce dès la phase d'acquisition. Cette vigilance est en outre favorisée par le fait qu'une partie très significative de la maintenance a été confiée aux industriels de la BITD, et souvent aux fabricants eux-mêmes dans le cadre des contrats verticalisés.

De ce point de vue, la « stratégie de soutien »^95(*), qui est établie lors de l'acquisition des équipements, contribue beaucoup à l'intégration des enjeux de maintenance ab initio. Établie conjointement par l'EMA et la DGA, elle définit notamment les grands choix de soutien sur la durée de vie du matériel, fixe des objectifs, répartit les compétences entre soutien initial et soutien en service, entre soutien opérationnel et industriel (étatique ou industriel), et décide des modalités de contractualisation.

En outre, l'acquisition de matériels est souvent associée à une période de soutien initial du fabricant, ce qui permet non seulement d'identifier plus facilement les problèmes et solutions, mais également d'inciter le fabricant à intégrer les contraintes de maintenance dans la conception de ses matériels, afin de réduire ses coûts ultérieurs.

Dans le cadre de la mise en oeuvre d'une démarche de « soutien logistique intégrée » (SLI) et d'une volonté affichée de maîtriser les coûts sur la durée, la prise en compte des enjeux de maintenance dès la phase des études préalables et d'acquisition des matériels a progressivement été approfondie. Le ministère des armées a ainsi révisé la procédure de définition du soutien lors du lancement d'un programme d'armement.

Aussi l'instruction générale relative au déroulement et la conduite des opérations d'armement de 2010^96(*) avait-elle prévu que les stratégies de soutien soient élaborées dès les premiers stades d'un programme d'armement en réunissant les ingénieurs de la DGA, les forces et les services de soutien concernés au sein d'équipes de projets intégrées (EDPI). A également été prévue la présence, au sein de ces équipes, d'un responsable du soutien en service (RSS), « expert du soutien pour définir les actions de MCO à conduire au stade suivant », intervenant « dès les premiers stades de l'opération d'armement »^97(*). L'instruction « 1618 » de 2019 sur le déroulement des opérations d'armement^98(*), qui l'a remplacée, en a confirmé les principes. Elle précise que les équipes comportent « a minima le [RSS] désigné et, chaque fois que nécessaire des experts spécialisés (infrastructure, systèmes d'information...) ». Les éléments de la stratégie de soutien sont ensuite intégrés dans la structure contractuelle.

En outre, lorsque cela est possible, notamment dans les milieux aéronautiques et terrestres, des contrats communs à la DGA et aux services de soutien sont établis. Ces « contrats mutualisés » consistent à intégrer dans un support contractuel unique l'acquisition du système principal, de son système de soutien^99(*) et du soutien initial (du ressort de la DGA), et celle d'une période significative de soutien « en service » au-delà du soutien initial (du ressort de la structure de soutien). Il s'agit là encore d'encourager l'industriel à davantage prendre en compte les enjeux du soutien dans la conception des matériels.

Néanmoins, le rapporteur spécial estime, à l'issue de ses travaux, qu'il est encore possible d'approfondir et de perfectionner l'intégration des enjeux et des coûts de la maintenance dès la phase de conception et d'acquisition des matériels.

D'un point de vue global, la stratégie d'acquisition doit prendre en compte les capacités, forcément limitées du MCO. À défaut, le risque est grand d'acquérir à grands frais des matériels devenant assez rapidement indisponibles. C'est d'ailleurs la logique qu'avait mise en avant le Gouvernement à l'occasion de l'examen de la loi de programmation militaire pour les années 2024 à 2030^100(*) pour justifier le décalage de cinq ans de nombreux objectifs capacitaires^101(*) de 2030 à 2035, parlant d'un choix de « cohérence ». En d'autres termes, le décalage permettrait de s'assurer que chaque capacité soit pleinement opérationnelle en termes de soutien, et notamment de MCO, quitte à retarder certaines livraisons et à décaler l'atteinte des cibles prévues. Le rapporteur spécial considère que le contexte géostratégique invite à ce que les capacités soient relevées en même temps que le niveau de MCO. Néanmoins, il estime également, a fortiori dans un contexte budgétaire très dégradé, qu'il faut prendre garde pour l'avenir à ne pas privilégier systématiquement l'acquisition d'équipements sophistiqués très gourmands en maintenance, mais de trouver un équilibre entre la « masse » pour les équipements simples et peu coûteux en maintenance et les matériels très technologiques, d'autant qu'il est parfois difficile de sortir d'une doctrine du « tout technologique » une fois qu'elle est installée. Ce choix est d'ailleurs pleinement cohérent avec le nouveau contexte stratégique illustré dans le conflit en Ukraine, marqué par une guerre d'attrition et l'absence de supériorité aérienne : la profusion d'équipements bon marché (comme les drones à bas coûts) y est en effet devenue tout aussi stratégique que le déploiement de matériels plus lourds et sophistiqués.

De même, la stratégie d'acquisition doit viser une homogénéisation des flottes, favorable à une meilleure performance du MCO^102(*), tandis que la prolongation trop fréquente de bâtiments en fin de vie doit être évitée au maximum.

Par ailleurs, il importe de s'assurer de la mise en oeuvre effective d'un raisonnement en « coût global de possession »^103(*) des matériels, sur l'ensemble du cycle de vie, qui ne fait pas encore suffisamment l'objet d'un calcul systématique et consolidé. Des progrès significatifs ont été faits, à l'image de la mise en place du module CHORUS de comptabilité analytique au sein de la SIMMT, de la DMAé et du SSF, tandis que les enquêtes de coûts ont été multipliées. Néanmoins, la comptabilité analytique n'est pas encore généralisée, notamment en raison de la multiplicité des références utilisées pour la maintenance et parfois du fait de systèmes d'information inadaptés, comme le rapporteur spécial le constatait déjà dans son rapport sur la disponibilité des hélicoptères militaires en 2018^104(*).

Dès lors, l'absence d'une connaissance fine du coût du MCO pour l'ensemble des flottes d'équipements ne permet pas encore de déterminer un coût prévisionnel global de possession fiable, ni de l'actualiser d'année en année, et compromet les possibilités d'optimisation ultérieure de la maintenance tout au long du cycle de vie des matériels, notamment dans le choix des matériels. La mise en place d'une comptabilité analytique généralisée permettrait par ailleurs de renseigner le coût de l'indisponibilité des appareils.

Recommandation n° 2 : Afin de mieux identifier le coût global du maintien en condition opérationnelle, généraliser une comptabilité analytique agrégeant les dépenses des programmes 146 « Équipement des forces », 178 « Préparation et emploi des forces » et 212 « Soutien de la politique de défense » de la mission « Défense », le cas échéant par type de matériels (types d'avions, de navires, de véhicules, de munitions, etc.) (ministère des armées).

2. Mettre en place une politique équilibrée de reconstitution des stocks, et anticiper les décisions de cession de matériels

L'hypothèse sérieuse pour les armées françaises d'implication dans un conflit à haute intensité présente une conséquence directe : la nécessité de disposer de stocks d'équipements et de rechanges rapidement mobilisables, associée à la capacité d'en produire en quantité. Or, comme cela a été dit supra, le système actuel de MCO a plutôt été basé, surtout pour les capacités les plus lourdes des armées, sur une logique de flux tendu et de constitution minimale de stock. Le transfert de responsabilité vers les industriels, via les contrats verticalisés, a en outre fortement réduit la visibilité de l'État sur ces stocks.

Aujourd'hui, une politique de reconstitution des stocks est indispensable ; elle est d'ailleurs en partie amorcée, notamment au sein de l'armée de terre, et commence à produire des effets. Selon les informations transmises au rapporteur spécial, en 2022, les niveaux de stocks ont permis de porter à 70 % la capacité à fournir sous 30 jours l'ensemble des rechanges commandés, soit 12 points de plus qu'en 2018. Si ce chiffre est meilleur, c'est encore loin d'être suffisant.

Une telle politique de reconstitution des stocks doit bien sûr être équilibrée : il ne s'agit pas de constituer de manière dispendieuse des stocks inutiles ou disproportionnés pour l'ensemble des matériels, mais plutôt de mettre en place une stratégie fine basée sur une identification des besoins (matériels particulièrement exposés en cas de conflit d'attrition, équipements longs à produire, pièces de rechanges stratégiques, etc.) et d'adapter les modalités logistiques de localisation et de transport des stocks. En effet, en cas de conflit de haute intensité, les armées auront davantage besoin de stocks significatifs proches de la ligne de front.

Dans tous les cas, la reconstitution des stocks - même équilibrée - a un coût certain, à la charge de l'État. De ce point de vue, il convient de ne pas se leurrer sur la portée, s'agissant des stocks, du concept d'« économie de guerre », mis en avant d'abord par le président de la République à l'occasion d'un discours du 13 juin 2023, puis par le Gouvernement et intégré au sein de la loi de programmation militaire pour les années 2024 à 2030^105(*) (LPM).

La LPM prévoit ainsi notamment^106(*) la possibilité pour l'autorité administrative d'instituer une obligation, déterminée de manière proportionnée, pour les industriels identifiés de constituer des stocks minimaux de matières, composants ou produits semi-finis stratégiques dans l'objectif de garantir la continuité de l'exécution des missions des forces armées ou de sécuriser leur approvisionnement. Si une telle disposition est intéressante sur le principe, il est encore trop tôt pour juger de son efficacité, tous les textes réglementaires d'application n'ayant pas encore été publiés et exécutés. Néanmoins, la constitution de ces stocks ayant un coût pour les industriels, celui-ci devra, d'une manière ou d'une autre, être compensé par l'État. Une situation inverse serait à la fois anormale et risquerait même, si les stocks demandés étaient importants, de fragiliser l'écosystème de la BITD. En outre, les industriels risqueraient de répercuter des coûts de constitution de stocks excessifs sur les prix des équipements achetés par les armées, à rebours des objectifs affichés de l'« économie de guerre ».

Concrètement, au-delà de ces dispositions spécifiques de la LPM, la constitution de stocks peut être réalisée en concluant soit des marchés visant à établir des stocks d'équipements ou de rechanges spécifiques, soit en intégrant au sein des contrats de maintenance (qu'ils soient verticalisés ou non) la constitution de stocks donnés^107(*) (au prix d'un surcoût), à la place ou en complément des obligations de fournir des pièces dans un délai fixé à l'avance. La stratégie récemment renouvelée du MCO terrestre consiste à recourir aux deux solutions, en fonction des situations^108(*). Le rapporteur spécial considère qu'une telle politique est souhaitable et doit être approfondie. D'un point de vue matériel, les stocks peuvent être constitués au sein des infrastructures des industriels privés ou de l'État, selon des modalités qui devront être efficaces (notamment des points de vue d'acheminement et de logistique) et efficientes financièrement.

Une nouvelle stratégie européenne de soutien à la production de munitions

Dans le nouveau contexte géopolitique marqué notamment par le conflit en Ukraine, l'Union européenne a décidé de déployer, à compter de mars 2023, une stratégie générale de soutien à la production industrielle de munitions (stratégie dite « ASAP », pour Act in support of ammunition production) en faveur non seulement de l'Ukraine mais également des pays de l'UE. Elle vise à s'assurer que les armées européennes disposent d'une base industrielle en capacité de fournir des munitions en quantités suffisantes pour faire face aux nouvelles menaces. Sur cette base, différents programmes ont été lancés.

La Commission européenne a ainsi décidé en mars 2024 d'allouer, sur la base des 31 projets sélectionnés, 500 millions d'euros à différents acteurs industriels en Europe dans le but de porter la capacité de production de munitions à 2 millions d'obus par an d'ici à fin 2025. Les projets sélectionnés couvrent cinq domaines : les explosifs, les poudres, les obus, les missiles et la certification des essais et du reconditionnement.

Source : Union européenne

Par ailleurs, il conviendra d'être vigilant à l'avenir s'agissant de l'anticipation des cessions de matériels à des pays étrangers, qu'il s'agisse de ventes ou de dons. En effet, en l'absence de recomplètement rapide, ces cessions ont un impact important sur les capacités des forces armées et conduisent à sur-solliciter les équipements restants, générant des besoins de MCO en hausse^109(*). Les cessions à titre onéreux des avions Rafale à la Grèce et à la Croatie, dont le recomplètement complet n'interviendra qu'en 2027 - et sur la base de crédits qui devaient initialement venir étendre la flotte et pas la recompléter -, en sont une illustration flagrante. Les dons d'équipements à l'Ukraine produiront les mêmes effets (canons Caesear, missiles ASTER, etc.), alors que la cession de Mirage 2000-5 (chargés de la défense aérienne en France) a également été annoncée. En sens inverse, les dons de matériels en fin de vie peuvent générer à la fois une capacité supplémentaire pour nos alliés et éviter aux forces armées françaises des coûts de démantèlement onéreux.

Recommandation n° 3 : Mieux anticiper les cessions de matériels militaires et prévoir un remplacement rapide, notamment pour éviter d'augmenter les besoins en maintenance des équipements restants. S'interdire les cessions pour les parcs de matériels dont la disponibilité est faible (Gouvernement, ministère des armées).

3. Renforcer et rationaliser le système étatique de MCO

Répondre aux enjeux de disponibilité des équipements, tout en préparant l'hypothèse d'un conflit de haute intensité, suppose de renforcer les capacités et la cohérence du système étatique de MCO.

a) Renforcer les capacités des services industriels militaires de l'État et réinternaliser une partie de la maintenance

La dynamique, engagée depuis de nombreuses années, d'externalisation de la maintenance des matériels a abouti à un système de MCO à deux vitesses. En effet, de manière schématique, les missions de maintenance lourde^110(*) des matériels complexes et relativement récents sont confiées le plus souvent aux industriels privés (en particulier aux fabricants pour les contrats verticalisés), tandis que celles touchant à des matériels moins complexes et/ou vieillissants sont attribués aux services industriels étatiques, dont les effectifs ont par ailleurs été réduits^111(*).

Plus largement, le spectre relativement restreint des activités de maintenance des services industriels étatiques présente de nombreux inconvénients, en particulier dans un contexte de préparation à l'éventualité d'un conflit de haute intensité.

En premier lieu, le fait que ces services ne participent que dans des cas spécifiques à la maintenance lourde des équipements modernes et complexes (par exemple les aéronefs comme le Rafale ou l'A400M, les véhicules terrestres du programme SCORPION, les munitions complexes, etc.) réduit le spectre de leurs compétences. Or, en cas de conflit de haute intensité, ces services devront maintenir ce type de matériels, que ce soit sur le territoire national ou sur la zone de conflit. Cette situation est donc contraire à la réactivité qu'exige le contexte géostratégique.

En second lieu, cette limite à la compétence des services industriels étatiques réduit mécaniquement notre autonomie stratégique. D'une part, elle fait largement dépendre nos forces armées non seulement des principaux maîtres d'oeuvre industriels traditionnels mais également de leurs sous-traitants, selon une chaîne qui connaît beaucoup de faiblesses^112(*) (notamment pour la fourniture de pièces détachées). Cette situation nous exposerait grandement en cas d'engagement majeur. En outre, elle place l'État dans une position délicate pour négocier les tarifs de maintenance avec les industriels, non seulement parce que l'attribution aux services étatiques de prestations de grande ampleur ne serait pas toujours réaliste à ce jour (notamment au regard de leurs effectifs), mais surtout parce qu'il est plus difficile d'estimer le prix juste. Par ailleurs, elle réduit la capacité des armées à proposer ou débattre des solutions alternatives de maintenance ou de conception visant à faciliter la maintenance ultérieure.

Cette situation n'est toutefois pas une fatalité.

D'une part, elle ne s'explique ni ne justifie pas par une productivité structurellement inférieure des services industriels de l'État par rapport aux industriels privés en matière de MCO, même si des efforts doivent être produits dans certains cas pour augmenter leur efficacité. Cet état de fait est en réalité surtout la conséquence directe des choix effectués en matière de titulaires du MCO : il est logique qu'il soit plus difficile d'assurer la maintenance d'un matériel que l'on n'a pas construit et souffrant d'obsolescences (côté industriels étatiques) que celle d'un matériel récent dont on connait tout le processus de fabrication (côtés industriels privés, en particulier lorsque le mainteneur est le fabricant).

D'autre part, les services industriels étatiques ont souvent montré leurs capacités à remplir efficacement des missions complexes, comme les auditions ont été l'occasion de le constater. C'est d'ailleurs le cas en matière de MCO, mais également s'agissant de la fabrication^113(*). Plus largement, depuis une dizaine d'années, un spectre un peu plus large de missions de MCO est confié aux industriels d'État, sans que cette évolution ne soit toutefois d'ampleur significative. Le maintien d'une partie du MCO des VBCI^114(*) au sein du service étatique de la maintenance industrielle terrestre (SMITer) en est une illustration récente.

Au total, disposer d'industriels étatiques plus forts favoriserait une plus grande autonomie stratégique, une meilleure réactivité en cas d'engagement majeur, et une capacité augmentée à négocier avec les industriels privés.

Pour renforcer nos industriels étatiques et augmenter progressivement le spectre du MCO qui leur est confié, il sera nécessaire de garantir un niveau d'effectif adéquat, alors qu'il a été réduit au fil des années, et d'en assurer une formation pointue. Si une telle politique engendrera un coût budgétaire apparent, il convient de noter qu'elle vise à réinternaliser une partie de la maintenance confiée aux industriels privés, laquelle représente un coût significatif.

Par ailleurs, il est indispensable de prévoir dans les programmes d'armement que les services étatiques du système MCO disposent de la documentation technique et de « droits à reproduire » (liasses), leur permettant de procéder aux opérations de maintenance nécessaires.

b) Harmoniser la structure organisationnelle du MCO, en rattachant la DMAé à l'État-major de l'armée de l'air et de l'espace

Outre le fait que les acteurs et responsables du MCO sont nombreux au sein de l'État, la structure organisationnelle n'est pas pleinement harmonisée.

En effet, alors que la SIMMT et le SSF sont rattachés respectivement à l'état-major de l'armée de terre et l'état-major de la marine, la DMAé l'est directement à l'état-major des armées (EMA) depuis la création de cette direction.

Cette situation a été justifiée, notamment par certaines personnes entendues par le rapporteur spécial, par le fait que les équipements aéronautiques ont un caractère interarmées plus prononcé que les autres matériels. En effet, si l'armée de l'air et de l'espace dispose de la majorité des équipements aéronautiques, la marine nationale (avec l'aéronavale) et l'armée de terre (avec l'aviation légère de l'armée de terre, ALAT) en utilisent également un nombre significatif. C'est beaucoup moins le cas pour les matériels naval et terrestres, dont la quasi-intégralité relève respectivement de la marine et de l'armée de terre.

Si le rapporteur spécial entend cet argument, il a acquis la conviction au terme de ses travaux que ce rattachement direct de la DMAé à l'EMA n'est toutefois pas justifié.

Premièrement, le service auquel a succédé la DMAé, à savoir la SIMMAD^115(*), était rattaché au chef d'état-major de l'armée de l'air. C'est le décret de 2018^116(*) créant la DMAé qui a « remonté » la tutelle de la maîtrise d'ouvrage déléguée au niveau du chef d'état-major des armées^117(*). La nature du rattachement actuel constitue donc une relative nouveauté.

Deuxièmement, les auditions menées par le rapporteur spécial l'ont amené à identifier une raison plus officieuse au rattachement de la DMAé à l'EMA, à savoir des tensions intervenues par le passé entre les différents états-majors d'armée sur le sujet des matériels aéronautiques.

Troisièmement, et surtout, l'EMA constitue une structure de coordination et de décision de très haut niveau dont les missions n'ont en principe pas à couvrir la tutelle d'une structure de maîtrise d'ouvrage déléguée. Ce n'est pas sa vocation et, en toute logique, ses structures et moyens - notamment en effectifs - ne sont pas réellement adaptés.

Afin de répondre aux enjeux posés par l'organisation actuelle, il a été décidé au cours du printemps 2024 d'instaurer un comité directeur compétent sur la gouvernance du MCO aéronautique, renforçant ainsi le rôle des trois états-majors d'armée dans la prescription des besoins de maintenance, l'armée de l'air et de l'espace disposant d'un rôle central en son sein. Si ces évolutions apparaissent intéressantes, le rapporteur spécial recommande, au regard des arguments soulevés supra de rattacher la DMAé au niveau de l'État-major de l'armée de l'air et de l'espace, si besoin selon des modalités qui pourraient impliquer dans les instances décisionnelles des représentants des autres états-majors d'armées.

Recommandation n° 4 : Afin de rationaliser l'organisation du système de maintien en condition opérationnelle étatique, rattacher la direction de la maintenance aéronautique (DMAé) à l'état-major de l'armée de l'air et de l'espace (ministère des armées).

c) Rationaliser les normes appliquées dans le cadre du MCO

Les auditions menées par le rapporteur spécial ont été l'occasion de constater qu'au-delà des moyens humains, budgétaires et d'organisation, le MCO était également affecté par l'application des normes. En effet, un consensus est apparu sur le caractère aujourd'hui trop lourd soit des normes applicables elles-mêmes, soit de l'interprétation qui en est faite.

C'est d'ailleurs ce qui a conduit le rapporteur spécial à déposer, en qualité de rapporteur pour avis, un amendement au projet de loi de programmation militaire pour les années 2024 à 2030 complétant le rapport annexé, afin de préciser que la réactivité des armées « repose également sur une capacité d'adaptation et le cas échéant de simplification des normes et des procédures pesant sur leur activité, sans préjudice de la sécurité des civils et des personnels militaires », amendement retenu dans le texte final. Cette préoccupation concerne directement le MCO, aussi bien dans sa performance que dans son coût. Les bouleversements géostratégiques et l'hypothèse d'engagement majeur donnent par ailleurs une importance encore plus cruciale au sujet de l'application des normes et des processus de maintenance.

Le rapporteur spécial considère que ce constat doit être fait globalement pour l'ensemble de nos forces armées. À titre d'exemple, le cadre normatif applicable au stockage et à la gestion des munitions, qui se borne souvent à l'application du droit commun sans prise en compte des spécificités militaires, constitue une contrainte forte sur ce segment capacitaire. Dans le secteur naval, la multiplication des normes environnementales, à l'image de la convention MARPOL^118(*) sur la pollution par les navires et du règlement européen REACH^119(*) sur les substances chimiques, engendre des conséquences en termes de maintenance et de coûts.

Ce constat est particulièrement prégnant en matière de règles de navigabilité dans le domaine aéronautique, comme les auditions ont été l'occasion de le constater.

Définie comme l'aptitude d'un aéronef à être exploité en toute sécurité pour les biens et personnes transportées (équipage, passagers) ainsi que pour les tiers (populations survolées), la navigabilité repose sur une réglementation fixant un certain nombre d'exigences à respecter : qualification du personnel de maintenance, agrément des organismes (aptitude des organismes à concevoir, à produire, à gérer et exécuter la maintenance, à former, etc.), identification et responsabilisation des opérateurs de maintenance traçabilité des matériels et des opérations, surveillance par un organisme indépendant des exploitants, etc.

L'existence de règles de navigabilité est une nécessité pour assurer la sécurité des vols. Elle implique le contrôle des aéronefs, qui passent régulièrement un examen de navigabilité réalisé par la Direction de la sécurité aéronautique d'État (DSAé), placée auprès du ministère des armées. S'il est inévitable que la mise en oeuvre des règles de navigabilité soit source d'indisponibilité pendant le temps de contrôle nécessaire, les travaux du rapporteur spécial ont été l'occasion de constater que la situation actuelle est insatisfaisante de ce point de vue. En effet, les personnes entendues ont notamment évoqué l'exemple d'un Rafale maintenu au sol pour un délai relativement long en raison de la seule absence d'un autocollant sur le fuselage. Si des possibilités de dérogation à certaines règles de navigabilité ont été mis en place, elles ne répondent pas à tous les enjeux.

La traçabilité de la maintenance (saisie multiple des données, en version papier et dématérialisée, édition des documents, absence de module de signature électronique, etc.) est également la source de difficulté. Ainsi, pour les aéronefs, elle est associée à un système fastidieux de chaîne de validations multiples, en partie redondantes, et remontant à haut niveau, ce qui génèrent des délais longs et une très forte lassitude des personnels de maintenance, constituant même de ce fait un enjeu en termes de fidélisation.

En outre, il a été indiqué au rapporteur spécial que certaines règles appliquées dans le domaine civil ont fait l'objet d'une surtransposition dans le domaine militaire, ou encore que leur application dans le domaine militaire n'était pas adaptée.

Il s'agit donc de concevoir des normes de navigabilité permettant d'assurer la sécurité des vols - un objectif impérieux - tout en cherchant les marges de flexibilité pour ce qui ne concourt pas directement à cette sécurité. Ce nouvel équilibre doit d'ailleurs être modulé selon les contextes. S'il est cohérent que l'essentiel des normes de navigabilité militaires soient calquées sur la très forte exigence de l'aviation civile pour les survols du territoire national, cette situation est plus difficilement compréhensible pour ce qui concerne les opérations extérieures en zones isolées. En réduisant de manière équilibrée certaines exigences, tout en garantissant la sécurité des vols, des pilotes, et des personnes au sol, nos forces militaires aéronautiques pourraient connaître un taux de disponibilité - et donc d'activité - plus élevé.

Le rapporteur spécial appelle ainsi, d'une part, à trouver des marges de flexibilité en adaptant les règles générales de navigabilité - et leur application - pour le domaine militaire et, d'autre part, à accorder aux forces opérationnelles une capacité plus large à déroger à certaines de ces règles en raison des contextes géographiques et opérationnels, selon des modalités garantissant le suivi précis et le contrôle de ces dérogations (notamment par la DSAé).

Recommandation n° 5 : Afin de réduire la durée des immobilisations de matériels et de renforcer la réactivité des forces en matière de maintenance, simplifier certaines normes et procédures applicables, en particulier s'agissant des normes de navigabilité, sans préjudice de la sécurité des civils et des personnels militaires (ministère des armées).

d) Soumettre fréquemment le MCO à des exercices militaires d'ampleur

Le MCO faisant partie des fonctions essentielles dans le cadre d'un éventuel conflit, il est primordial qu'il participe régulièrement à des exercices militaires d'ampleur. Les forces armées, pleinement conscientes de cette nécessité, ont déjà organisé de tels exercices, y compris récemment.

Ainsi, l'exercice militaire de grande ampleur interarmées et interallié « ORION 23 »^120(*) a intégré des séquences liées au volet MCO. Pour l'aéronautique, il s'agit de la séquence « ORIONIS » effectué en 2023, et pour le domaine naval de l'exercice URSA Minor effectué en 2024.

Ainsi, la séquence « ORIONIS » a consisté à procéder à un « exercice papier sur 2 jours »^121(*) visant, en collaboration avec les industriels privés, à s'intéresser au traitement des faits techniques aéronautiques dans un contexte de haute intensité.

De tels exercices spécifiques au MCO sont utiles et doivent être pérennisés, tandis que la piste de soumettre le MCO à des exercices opérationnels intégrés de grande ampleur, sous l'hypothèse d'un engagement majeur, pourrait être étudiée. Les exercices militaires globaux eux-mêmes pourraient ainsi intégrer plus fortement, selon des modalités à déterminer par l'EMA et les états-majors d'armées, la dimension MCO afin de mesurer la capacité des armées à fonctionner globalement, qu'il s'agisse des forces opérationnelles ou des services de maintenance.

4. Répondre au défi du recrutement, de la fidélisation et de la formation des personnels étatiques du MCO

Les effectifs globaux du MCO étatique (de l'EMA aux services industriels étatiques) ont globalement eu tendance à se réduire au cours des années^122(*).

Or, s'ajoutent aujourd'hui des enjeux de recrutement, de fidélisation et de formation des personnels recrutés.

Si les préoccupations de recrutement et de fidélisation concernent l'ensemble des forces armées, elles revêtent une acuité particulière pour le MCO dans la mesure où, à qualifications équivalentes, les salaires sont souvent beaucoup plus attractifs dans le secteur privé, dans un contexte où les besoins de la BITD devraient se maintenir à un niveau élevé dans les années à venir.

Les enjeux de formation apparaissent également forts au regard de la montée rapide en technologie des matériels militaires et de la nécessité de préparer un éventuel engagement majeur en confiant des tâches de maintenance plus large aux services industriels étatiques.

Afin de répondre à ces problématiques, plusieurs mesures ont été prises par le ministère.

Outre le plan « famille », lancé à l'été 2017, qui bénéficie à l'ensemble des personnels du ministère des armées, des mesures indemnitaires spécifiques ont été décidées au profit de la filière MCO, considérée comme prioritaire. D'une part, la prime de lien au service (PLS) cible les compétences à fidéliser en orientant les flux et en définissant annuellement des viviers prioritaires, comme le MCO. Elle se répartit en une composante attractivité (20 %) et une composante fidélisation (80 %). En 2023, 12 % de l'enveloppe « PLS » a été attribuée à la filière professionnelle du MCO, soit 8,3 millions d'euros, principalement dans le domaine aéronautique, le plus exposé à la concurrence du privé. Selon les éléments transmis au rapporteur spécial, ces primes auraient permis de maintenir en poste pour 3 années supplémentaires près de la moitié des sous-officiers anciens ciblés (247 militaires). Selon le secrétariat général de l'administration du ministère des armées, le montant des primes répondrait à la montée en puissance des nouvelles flottes aéronautiques (Rafale, A400M, MRTT, drones, etc.), qui implique des besoins supplémentaires en effectifs et en compétences.

Par ailleurs, a été mise en place la prime de compétences spécifiques des militaires (PCSMIL) dans le cadre de la nouvelle politique de rémunération des militaires (NPRM). Elle est attribuée à certains mécaniciens et électroniciens militaires du domaine aéronautique. Elle s'élève à 130 euros par mois (niveau élémentaire), 150 € (niveau qualifié) ou 230 € (niveau expert).

Enfin l'allocation financière spécifique de formation (AFSF) vise à permettre le recrutement de personnel militaire en finançant des formations dans les domaines critiques, en contrepartie d'un lien au service. En 2023, 100 bourses ont été distribuées sur cette base, pour un montant de 315 000 €, afin de recruter à l'issue de leur formation 2 officiers et 98 sous-officiers.

S'agissant du volet formation en lui-même, le ministère propose environ 25 formations certifiantes liées au MCO, dont plusieurs BTS et bacs professionnels dispensés au sein des écoles du ministère.

Le rapporteur spécial considère que l'ensemble de ces mesures sont utiles. Néanmoins, au regard des besoins importants de MCO, qui vont croître dans le nouveau contexte stratégique, de la nécessité de confier au MCO étatique un spectre étendu de missions, et des difficultés toujours notables de fidélisation des personnels, il est indispensable d'aller plus loin.

Si le Gouvernement a annoncé que les services de MCO devraient représenter environ 15 % du schéma d'emplois sur la période 2024-2030 (soit près de 1 000 postes), cette ambition devra s'appuyer et être complété par une stratégie globale volontariste. Si la nouvelle réserve industrielle^123(*) pourra contribuer à l'effort, très peu de réservistes étant à ce jour mobilisés au sein du système de MCO, il s'agit surtout de mettre en place une politique de recrutement plus attractive et ciblée - afin de limiter les coûts budgétaires -, d'offrir aux personnels des conditions de travail stimulantes (en simplifiant les normes applicables), et de favoriser les relations croisées entre les personnels de l'État et des industriels privés.

Par ailleurs, du point de vue de la formation, il importe de s'attacher à relever progressivement le niveau de qualification moyen des personnels, à mesure que les matériels progressent en sophistication. Le rapporteur spécial soutient ainsi notamment l'initiale de la marine qui a mandaté l'école navale, associées à L'ENSTA Bretagne, pour créer un master spécialisé « MCO maritime », accessible à l'international.

Recommandation n° 6 : Approfondir la politique d'attractivité et de fidélisation des personnels de maintenance du ministère des armées, et favoriser le développement de formations spécifiques de haut niveau (ministère des armées)

5. Élaborer une doctrine de répartition des compétences de maintenance à jour du contexte géostratégique et faire des contrats verticalisés modernisés une solution parmi d'autres

Pour le rapporteur spécial, le bilan des contrats « verticalisés » ou « globalisés » apparaît ambivalent, en particulier dans le nouveau contexte géostratégique^124(*), en dépit de succès certains pour certaines flottes. Ce constat invite à adopter une approche pragmatique visant à évaluer la pertinence de conclure ce type de contrat à chaque fois que la décision d'externaliser la maintenance de matériels est prise ou renouvelée.

Il s'agit ainsi de concevoir les contrats verticalisés comme une solution parmi d'autres pour la maintenance des matériels et non de la généraliser à l'ensemble des matériels. Pour le rapporteur spécial, il convient ainsi de définir une doctrine par milieux - en raison de leurs spécificités propres -, fixant les grands axes de répartition des compétences de maintenance par types d'équipements, entre la régie et l'externalisation, et en ventilant par types d'externalisation (verticalisation ou non, types de marchés, etc.). Cette doctrine devra prendre en compte l'autonomie d'action nécessaire et suffisante de l'État, la maitrise des coûts des prestations de MCO, mais également l'évolution du contexte géostratégique ; elle devra ainsi accorder une part en progression pour les services industriels étatiques et favoriser la reconstitution de stocks selon une stratégie fine et ciblée. En outre, elle devra laisser des marges de manoeuvre aux maîtrises d'ouvrage déléguées chargées de conclure les contrats, en particulier pour intégrer les retours d'expérience des précédents contrats.

L'armée de terre a ainsi décidé de recentrer les contrats verticalisés du MCO sur le coeur de compétences des industriels privés (prestations spécifiques) et d'augmenter le périmètre des marchés transverses. L'idée sous-jacente est de réduire les coûts sur la fourniture de pièces communes à de nombreux équipements (qui font l'objet de contrats transverses auprès de fabricants, après mise en concurrence) tout en permettant la constitution de stocks, en vue d'un éventuel engagement majeur.

Concrètement, dans le cadre des nouveaux « marchés de soutien hybride » (MSH), pour le MCO terrestre, la SIMMT continuera de confier la fourniture des pièces spécifiques aux matériels maintenus aux industriels titulaires des contrats verticalisés mais les contraindra à venir s'alimenter dans les stocks communs pour ce qui concerne les pièces non spécifiques, à l'image par exemple des pneus, piles, ou batteries, mais également pour ce qui concerne le stockage logistique par exemple. C'est selon cette logique que seraient construits les futurs contrats de maintenance, notamment pour les VBCI (notification début 2025), puis les chars LECLERC (en 2027) et les VBMR (en 2027-2028). En outre, des accords-cadres multi-parcs seront notifiés au second semestre 2024 avec les sociétés THALES et ARQUUS pour des prestations et des acquisitions de certains rechanges.

Le MCO naval tend également à augmenter la part des marchés transverses pour certains équipements, des pièces et certaines prestations, en parallèle de marchés verticalisés pluriannuels « pièces et main-d'oeuvre » par famille de bâtiments (porte-avions, sous-marins, frégates, bâtiments de soutien, etc.). Ces marchés transverses sont déployés pour des systèmes ou pièces identiques ou similaires présents sur plusieurs porteurs. Elle conclut ce type de contrats généralement directement auprès des équipementiers (Thales, MBDA, Leonardo, Safran, TechnicAtome, etc.) et non en tant que sous-traitants de Naval Group, ce qui permet de diversifier les titulaires de contrats et est un facteur de renforcement de résilience.

En revanche, le MCO aéronautique continue de faire de la verticalisation des contrats le coeur de sa stratégie de contractualisation, ce qui s'explique en partie par le caractère hautement technologique de ses équipements.

Ces évolutions vont dans le bon sens mais gagneraient à être approfondies, sur la base de l'établissement d'une doctrine de répartition des compétences de maintenance dans le nouveau contexte géostratégique, d'un recours plus large à la régie, d'une reconstitution des stocks et d'une redéfinition du périmètre des contrats verticalisés.

Recommandation n° 7 : Établir une doctrine générale, adaptée au nouveau contexte géostratégique, relative à la répartition des responsabilités de maintenance par milieux et par types d'équipements, en faisant des contrats verticalisés une solution parmi d'autres (ministère des armées).

En outre, lorsque le paysage industriel le permet, le rapporteur spécial considère, comme il l'avait indiqué dans son rapport sur la disponibilité des hélicoptères militaires en 2018^125(*), qu'il est opportun de s'appuyer, lorsque cela est possible, sur au moins deux maitres d'oeuvre principaux dans le cadre des contrats verticalisés, dans un système de « co-traitance ». La « verticalisation » des contrats s'effectue alors par sous-système cohérent (cellule, équipement, moteur), tout en veillant à une bonne articulation entre les interventions de chaque acteur.

Schéma possible de « verticalisation » des contrats à deux industriels privés

Source : commission des finances du Sénat

Une telle solution présente l'avantage de réduire le nombre de contrats et de procéder à une clarification des responsabilités, objectifs poursuivis par la « verticalisation », tout en maintenant un contact plus diversifié avec l'industrie^126(*) et en réduisant le nombre de sous-traitants par co-contractant.

Recommandation n° 8 : Dans le cadre de la « verticalisation » des contrats, pour éviter de remettre en cause des dispositifs éprouvés, conserver les relations contractuelles bilatérales lorsque c'est possible et qu'elles donnent satisfaction (ministères des armées).

6. Rendre la BITD plus résiliente et favoriser les relations croisées entre les personnels de l'État et ceux du privé

Si le rapporteur spécial appelle à renforcer l'autonomie stratégique du MCO étatique, il considère également qu'il ne peut y avoir de forces armées résilientes sans une base industrielle et technologique de défense solide.

Or, si certaines entreprises industrielles privées françaises de ce secteur sont d'une taille respectable, aucune ne fait partie des 10 premières mondiales en termes de chiffre d'affaires. Surtout, les nombreuses entreprises de rang inférieur, qui sont le plus souvent sous-traitantes, connaissent une solidité très variable et finalement assez peu connue et anticipée. Le système de verticalisation des contrats a d'ailleurs encore réduit la connaissance par les armées de l'état du paysage industriel français, alors que les principaux maîtres d'oeuvre industriels privés n'ont pas non plus de vision consolidée de la situation de leurs sous-traitants, voire ne les connaissent pas au-delà des sous-traitants de rang 2, voire de rang 1.

Si la question de la résilience de la BITD française dépasse le cadre du présent rapport, elle n'en est pas moins une condition indispensable de la qualité du MCO externalisé. Elle devra être cartographiée et améliorée, au service de notre autonomie stratégique. La question du financement des entreprises de la BITD devra également être traitée, comme l'a exprimé le Sénat lors de l'adoption de la proposition de loi relative au financement des entreprises de la base industrielle et technologique de défense française en mars dernier^127(*).

Par ailleurs, dans le cadre de la préparation à l'hypothèse d'un engagement majeur, il est nécessaire de renforcer les relations croisées entre les personnels industriels de l'État et ceux des maîtres d'oeuvres privés. En effet, en cas de déclenchement d'un conflit de haute intensité, les services industriels de l'État verront leurs missions s'étendre bien au-delà du périmètre actuel (matériels plus sophistiqués, tâches de production, etc.). Or, ce basculement ne peut s'opérer efficacement du jour au lendemain. Outre une extension progressive des compétences des services industriels étatiques, doit donc être favorisée une intrication plus forte entre les personnels de l'État et du privé.

Ces relations croisées seront d'ailleurs bénéfiques aussi bien au personnel de l'État (extension des compétences à des matériels modernes) qu'à ceux du privé (meilleure compréhension des attentes de l'État, contribution aux normes de maintenance adaptées à la haute intensité, etc.), que l'hypothèse d'engagement se réalise ou non.

Une telle intrication pourrait notamment s'appuyer sur la nouvelle réserve industrielle de défense dont l'effectif visé est de 3 000 à l'horizon 2030. Le rapporteur spécial considère en effet que la création de cette réserve pourrait permettre de renforcer les relations croisées, et même d'envisager de permettre aux personnels des industries privées engagés sous statut de réservistes et volontaires d'être projetés dans des zones de conflit, ce qui serait indispensable en cas de conflit de haute intensité.

Il constate néanmoins qu'à ce jour, seuls vingt contrats de réservistes auraient été signés. En outre, le rapporteur spécial partage l'esprit de la proposition évoquée par certaines personnes entendues au cours des auditions consistant à étendre ces relations croisées au sein même des industriels privés entre les personnels travaillant sur des matériels militaires et ceux s'occupant de matériels civils. En effet, il ne fait aucun doute qu'en cas de conflit de haute intensité, tous les personnels seront mobilisés pour produire et maintenir des matériels militaires. Une acculturation mériterait dès lors d'être favorisée dès à présent.

Recommandation n° 9 : Afin d'anticiper d'éventuels conflits de haute intensité, favoriser le développement d'échanges croisés entre les personnels des services industriels étatiques et ceux des entreprises industrielles privées intervenant dans le secteur de la défense, d'une part, et, le cas échéant, entre les personnels de ces entreprises travaillant respectivement sur des projets civils et des projets militaires, d'autre part (ministère des armées, secteur industriel).

7. Favoriser une politique audacieuse d'innovation, de numérisation et d'adaptabilité pour le MCO

Les matériels des forces armées suivent le rythme des innovations technologiques, qui s'accélère sans cesse. Il en résulte que les équipements sont de plus en plus sophistiqués, performants, et exigeants à entretenir^128(*).

Mais ce processus d'évolutions technologiques et d'innovation s'applique aussi au MCO lui-même, dans le cadre plus large de ce que certains qualifient de « quatrième révolution industrielle » ou « industrie 4.0 ». D'une part, la sophistication des équipements suppose de mettre à niveau les matériels et systèmes de maintenance (bancs de test numérisés, systèmes informatiques performants, production de pièces complexes, utilisation de matériaux rares, etc.). D'autre part, des modalités innovantes de maintenance sont mises au point. Ce besoin d'innovation en matière de MCO est d'ailleurs déjà intégré au sein du ministère des armées, à l'intérieur duquel l'Agence de l'innovation de défense (AID) joue un rôle majeur, de même que la Direction générale de l'armement (DGA).

L'innovation et la numérisation constituent ainsi un axe tout à fait primordial pour construire un MCO plus efficace, plus réactif et moins coûteux.

Des progrès importants se sont déjà faits jour. Ainsi, alors que le système de MCO traditionnel est fondé sur des contrôles périodiques des matériels, comme l'illustre l'exemple des « arrêts techniques majeurs » pour les navires, certains équipements innovants permettent de sortir de ce cadre coûteux en temps et en disponibilité des matériels. C'est l'intérêt de ce que l'on appelle la maintenance dite « conditionnelle »^129(*) ou « selon l'état »^130(*), qui désigne le fait de subordonner la maintenance à l'état réel du matériel, et non pas à un calendrier préétabli, lorsque c'est possible. C'est notamment le cas de l'avion Rafale, dont la conception prévoit que les systèmes détectent eux-mêmes les pannes et, le cas échéant, leur localisation. Selon les informations recueillies par le rapporteur spécial, il est ainsi possible de déposer les moteurs d'un Rafale en quelques heures et de renvoyer à l'industriel la partie du moteur identifiée par les systèmes de l'aéronef comme posant problème.

Dans la même logique, est peu à peu développée la « maintenance prédictive », qui consiste à utiliser les données en temps réel produites par le système (données dites « HUMS »^131(*)) afin de réaliser des actions de prévention des défaillances et éviter ainsi les temps d'arrêt. Elle est par exemple utilisée pour la surveillance des vibrations au niveau des rotors des hélicoptères, qui sont signe de défaillance à venir.

En outre, le ministère des armées s'efforce de développer l'innovation en matière de techniques de maintenance. Si les idées sont nombreuses, plusieurs types d'innovation sont actuellement considérées comme très prometteuses ou sont déjà mises en oeuvre ou expérimentées. La première réparation réelle d'une unité à la mer par téléassistance et fabrication additive^132(*) en métal a été réalisée en mai dernier, dans le contexte de l'exercice Ursa Minor animé par le SSF.

Les principales techniques de maintenance innovantes étudiées
ou mises en oeuvre par les armées

La fabrication additive (« impression 3D »), consistant à fabriquer des objets par addition de matière en couches successives, fait l'objet de nombreuses expérimentations par les structures de soutien des armées. La SIMMT va ainsi déployer en Roumanie, dans le cadre de la mission militaire confiée à la France par l'OTAN, un container incluant des imprimantes 3D polymères et métalliques. Le SSF intègre, quant à lui, des imprimantes 3D métalliques dans ses gros navires (par exemple le porte-avion Charles de Gaulle). De son côté, la DGA travaille sur les clauses à intégrer auprès des industriels dans les marchés d'acquisition pour permettre la production de pièces de rechanges, et sur le développement de la filière d'impression 3D au sein de la BITD.

L'utilisation des drones à des fins de maintenance, qui est en cours d'expérimentation avancée, pour le contrôle des défauts de structure, tant sur les navires que sur les aéronefs. En outre, les drones pourraient être utilisés pour le transport de charges dans le cadre du MCO, par exemple pour l'acheminement de pièces de rechanges pour les navires.

Le « Big Data » : l'analyse de très grands volumes de données informatiques issus d'une grande variété de sources permet de mieux connaître le comportement des systèmes, d'améliorer la sécurité des vols, de réduire les coûts d'exploitation et d'augmenter la disponibilité des aéronefs.

L'utilisation des systèmes HUMS, à savoir des capteurs permettant de mesurer et transmettre les données d'environnement d'un équipement à maintenir (température, vibrations, chocs, consommation électrique, etc.). Les HUMS sont notamment en cours de déploiement dans le but d'augmenter la durée de vie de certains missiles. Il y aura également des HUMS sur les avions Atlantique 2 de lutte anti sous-marine et dans le programme d'avions de renseignement stratégique ARCHANGE.

La « cobotique », à savoir une robotique coopérative centrée sur l'utilisateur, utilisant des systèmes de suppléance mécaniques pour travailler avec l'homme et l'aider dans certaines tâches (manutention, entreposage) ou des situations dangereuses (nucléaire, toxique, zones difficiles d'accès). Des expérimentations sont en cours dans les ateliers industriels du SIAé s'agissant du milieu aéronautique.

Les « jumeaux numériques », technologie qui consiste à reproduire chaque système dans son état courant (avec ses défauts) afin de pouvoir analyser l'état de la flotte et de préparer au mieux la gestion de maintenance de l'ensemble du parc, voire de réaliser des simulations pour tester des scénarios d'emploi en haute intensité. La réalisation de jumeaux numérique sur le parc des véhicules blindés de combat d'infanterie (VBCI) a été lancée, et est par ailleurs en cours de déploiement par le Service interarmées de munitions (SIMu) s'agissant des munitions des armées.

La réalité augmentée (RA) : cette technologie, qui consiste à ajouter de l'information ou des éléments interactifs dans l'environnement réel de l'utilisateur, permet d'obtenir des gains de productivité dans le MCO et s'intègre dans le processus d'automatisation des tâches.

La réalité virtuelle (RV), qui donne la possibilité d'effectuer en temps réel un certain nombre d'actions définies par un ou plusieurs programmes informatiques. Cette technologie est notamment utilisée pour la formation des maintenanciers.

La téléassistance et la télémaintenance sont également mobilisés.

Source : commission des finances, d'après la réponse de la Direction générale de l'armement au questionnaire du rapporteur spécial

Pour accompagner la numérisation et l'innovation en matière de MCO, il est nécessaire de recruter et de fidéliser les personnels adéquats, de même qu'assurer une négociation efficace des contrats d'acquisition des matériels avec les industriels privés. En effet, l'un des obstacles principaux au développement de la fabrication additive par exemple n'est pas technologique mais bien contractuel : pour que l'État puisse fabriquer lui-même des pièces conçues initialement par un industriel, encore faut-il qu'il en ait le droit.

Cela suppose également d'assurer la continuité numérique, en partie engagée, des systèmes d'information (SI) étatiques et industriels. Aujourd'hui, il existe encore beaucoup de SI différents, posant d'importants problèmes d'interfaçage et réduisant ainsi la performance du MCO, de même que la capacité à valoriser les données. Comme l'indique l'EMA dans ses réponses au questionnaire du rapporteur spécial, « la nouvelle architecture de SI doit permettre la continuité numérique en assurant, d'une part, la transition dans le temps avec des SI historiques et en développant, d'autre part, la culture de la récupération et de la judicieuse exploitation de la donnée ».

Recommandation n° 10 : Afin de renforcer l'efficience de la chaîne logistique et d'alléger la charge incombant aux maintenanciers, à défaut d'un système d'information (SI) unique, développer l'interfaçage des SI existants et rendre systématique leur interfaçage avec les nouveaux SI. Par ailleurs, afin de favoriser les échanges de données entre les différents acteurs du MCO, développer des instruments permettant leur interopérabilité (ministère des armées).

Enfin, la démarche d'innovation et de numérisation peut utilement mettre à profit la culture d'adaptabilité des forces armées face aux enjeux du MCO. Les auditions menées par le rapporteur spécial ont été l'occasion de constater que les forces déploient déjà des solutions visant à réduire les besoins en MCO des matériels lorsque cela est possible et compatible avec les exigences opérationnelles et d'entraînement. Ainsi, la simulation est utilisée par les différentes armées pour entraîner les personnels, que ce soit par exemple pour s'entraîner au vol en aéronautique ou au tir pour l'armée de terre. De même, le potentiel capacitaire des chars est augmenté, pour certains entraînements, en alimentant les chars Leclerc via une source d'énergie extérieure, sans faire fonctionner son moteur. Enfin, pour la formation des équipages d'hélicoptères ou d'avions, des aéronefs moins onéreux à l'heure de vol sont souvent utilisés.

Cette capacité d'adaptation des forces armées aux enjeux de MCO est utile. Néanmoins, elle doit être réalisée selon des modalités ne dégradant pas la qualité de la préparation opérationnelle des forces.

8. Mobiliser la coopération européenne en matière de MCO, mais à bon escient

Un des axes possibles d'évolution du système de MCO pourrait sur le principe, consister à s'appuyer sur une coopération internationale plus forte en matière de MCO, en particulier en Europe. Si, comme l'a rappelé l'EMA dans ses réponses au questionnaire du rapporteur spécial, « le MCO, comme la logistique, au sein de l'alliance atlantique, est selon la doctrine interalliée une prérogative nationale », cela n'exclut toutefois pas diverses coopérations.

La coopération internationale militaire sur le volet MCO est d'ailleurs déjà une réalité. Récemment, les Etats-Unis ont ainsi décidé d'intensifier leur collaboration avec le Japon dans le domaine du MCO naval. Les Etats-Unis, contraints par des capacités industrielles limitées face aux besoins de construction, de rénovation et de maintenance des navires de la marine, se tournent en effet vers des partenaires internationaux pour assurer la maintenance dans des chantiers étrangers. Dans le contexte de concurrence avec la Chine, un approfondissement de la coopération avec le Japon est ainsi en cours^133(*).

Plus généralement, comme l'a rappelé Josselin Droff, chercheur au sein de la chaire Économie de Défense de l'IHEDN, lors de son audition par le rapporteur spécial, le choix de recourir ou non à la coopération internationale en matière de MCO s'opère en fonction de l'équilibre entre des forces centrifuges (économies d'échelle en matière de MCO, en particulier sur des équipements très technologiques) et des forces centripètes (coûts induits par la distance géographique, différences de normes applicables et écarts des doctrines militaires notamment). Ainsi, si la coopération internationale permet une mutualisation des coûts, elle constitue également un facteur de complexité supplémentaire. Or, jusqu'ici, les forces centripètes ont souvent pris le dessus sur les forces centrifuges en Europe, expliquant un niveau de mutualisation de MCO relativement faible.

Plusieurs cas de coopération peuvent certes être recensés en matière de MCO. Le partage de pièces de rechanges entre nations détenant des stocks compatibles en est un exemple et est d'ores et déjà actif, par exemple, pour l'A400M ; il est en cours de développement pour le véhicule GRIFFON, avec la Belgique. Il existe également des dispositifs de « maintenance croisée » pour les flottes communes, via des arrangements techniques et des accords de reconnaissance mutuelle (par exemple, la flotte A400M). Des contrats de maintenance « verticalisés » ont également été conclus à l'échelle internationale pour les hélicoptères NH90^134(*). Néanmoins, cette mutualisation reste relativement marginale.

Les évolutions du contexte géostratégique et en particulier l'invasion de l'Ukraine par la Russie ont mécaniquement réduit les forces centripètes, ne serait-ce que parce que de nombreuses armées européennes participent au soutien indirect de l'Ukraine. Néanmoins, si le rapporteur spécial soutient sur le principe une meilleure coopération entre pays européens en matière de MCO, il plaide pour une approche pragmatique visant à la mobiliser à bon escient pour ne pas compromettre la performance du MCO pour les armées françaises et éviter des écueils très dommageables comme dans le cas de l'hélicoptère NH90^135(*).

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* ⁹⁴ Loi n° 2023-703 du 1^er août 2023 relative à la programmation militaire pour les années 2024 à 2030 et portant diverses dispositions intéressant la défense.

* ⁹⁵ Voir supra.

* ⁹⁶ Instruction générale n° 125/DEF/EMA/PLANS/COCA - N° 1516/DEF/DGA/DP/SDM relative au déroulement et la conduite des opérations d'armement, du 26 mars 2010.

* ⁹⁷ Ibid.

* ⁹⁸ Instruction n° 1618/ARM/CAB sur le déroulement des opérations d'armement du 15 février 2019.

* ⁹⁹ Documents de fonctionnement, manuels, etc.

* ¹⁰⁰ Loi n° 2023-703 du 1^er août 2023 relative à la programmation militaire pour les années 2024 à 2030 et portant diverses dispositions intéressant la défense.

* ¹⁰¹ Objectifs chiffrés et datés tenant au nombre des matériels composant les différents parcs. Par exemple : 225 avions Rafale à l'horizon 2035.

* ¹⁰² Voir supra.

* ¹⁰³ Idem.

* ¹⁰⁴ Rapport d'information fait au nom de la commission des finances sur la disponibilité des hélicoptères du ministère des armées, M. Dominique de Legge, 11 juillet 2018.

* ¹⁰⁵ Loi n° 2023-703 du 1^er août 2023 relative à la programmation militaire pour les années 2024 à 2030 et portant diverses dispositions intéressant la défense.

* ¹⁰⁶ En son article 49.

* ¹⁰⁷ Cette reconstitution de stock est d'ailleurs parfois demandée par le titulaire du contrat pour permettre la tenue de ses obligations contractuelles de disponibilité des matériels.

* ¹⁰⁸ Voir infra.

* ¹⁰⁹ Voir supra.

* ¹¹⁰ Relevant donc du niveau NTI « 3 ».

* ¹¹¹ Voir supra.

* ¹¹² Voir infra.

* ¹¹³ Récemment, le SMITer a ainsi, en l'absence de solution viable à court terme des industriels privés, conçu un système de lutte anti-drones.

* ¹¹⁴ Véhicules blindés de combat d'infanterie.

* ¹¹⁵ Voir supra.

* ¹¹⁶ Décret n° 2018-277 du 18 avril 2018 fixant les attributions de la direction de la maintenance aéronautique.

* ¹¹⁷ Au terme de l'article R. 3232-15 du code de la défense, anciennement article R. 3241-26, créé par le décret n° 2018-277 du 18 avril 2018 fixant les attributions de la direction de la maintenance aéronautique.

* ¹¹⁸ Convention internationale pour la prévention de la pollution par les navires.

* ¹¹⁹ Règlement CE n° 1907/2006 du Parlement européen et du Conseil du 18 décembre 2006 concernant l'enregistrement, l'évaluation et l'autorisation des substances chimiques, ainsi que les restrictions applicables à ces substances (REACH), instituant une agence européenne des produits chimiques, modifiant la directive 1999/45/CE et abrogeant le règlement (CEE) no 793/93 du Conseil et le règlement (CE) no 1488/94 de la Commission ainsi que la directive 76/769/CEE du Conseil et les directives 91/155/CEE, 93/67/CEE, 93/105/CE et 2000/21/CE de la Commission.

* ¹²⁰ ORION désigne « l'opération de grande envergure pour des armées résilientes, interopérables, orientées vers le combat de haute intensité et novatrices ».

* ¹²¹ Dossier de presse d'ORION 23.

* ¹²² Voir supra.

* ¹²³ Voir infra.

* ¹²⁴ Voir supra.

* ¹²⁵ Rapport d'information fait au nom de la commission des finances sur la disponibilité des hélicoptères du ministère des armées, M. Dominique de Legge, 11 juillet 2018.

* ¹²⁶ Voir supra.

* ¹²⁷ Proposition de loi relative au financement des entreprises de la base industrielle et technologique de défense française n° 77 adoptée par le Sénat en première lecture le 5 mars 2024.

* ¹²⁸ Voir supra.

* ¹²⁹ Selon une traduction littérale du concept de « conditional maintenance », en anglais.

* ¹³⁰ Selon la traduction du concept de « on condition », en anglais.

* ¹³¹ Pour Health and usage Monitoring system, voir infra.

* ¹³² Voir infra.

* ¹³³ Réponse de l'EMM au questionnaire du rapporteur spécial.

* ¹³⁴ Voir supra.

* ¹³⁵ Voir supra.