B. LES CONSÉQUENCES DE LA GLOBALISATION SUR LA RÉPARTITION DES CENTRES DE DÉCISION
La stratégie de globalisation des firmes, stimulée notamment par la baisse des coûts des transports et des télécommunications, peut se développer suivant des modèles différents.
Historiquement, la stratégie la plus courante a été caractérisée, dans une première phase , par la concentration exclusive de la production dans le pays d'origine où la firme construit son avantage sur les effets de taille qui engendrent des économies d'échelle et d'agglomération issus de la concentration géographique, ainsi que sur les « externalités » positives, c'est-à-dire tous les effets favorables liées à l'environnement national et notamment aux infrastructures.
Ce n'est que de façon relativement plus récente que l'on a vu apparaître une stratégie plus diversifiée , qui, rompant avec l'exclusivité du lieu de production, se caractérise par l'implantation de filiales-relais de production dans des pays que l'entreprise a ciblés comme des lieux de vente . Que ce soit par « essaimage » ou par « clonage », l'entreprise s'efforce de répliquer les méthodes de production qu'elle a mises au point dans son pays d'origine : les flux de capitaux et de redevance prennent plus d'importance que les flux de produits.
Enfin, le dernier stade, auquel est arrivé un nombre toujours plus important de firmes, est celui de la firme « globale » , qui produit en réseau à partir de filiales ateliers, sans qu'il y ait nécessairement coïncidence entre lieux de production et lieux de consommation.
Les auditions auxquelles la mission d'information a procédé, ont confirmé la pertinence de cette grille générale d'analyse. Ainsi M. Jean Pisani-Ferry, directeur de BRUEGEL 36 ( * ) , a souligné le changement de logique productive pour préciser que si, après guerre, l'entreprise multinationale conservait toutes ses fonctions stratégiques dans son pays d'origine et s'implantait autant qu'il le fallait dans un pays donné pour avoir accès au marché, elle était à présent organisée selon un modèle global complètement différent, cherchant, « dans chaque pays, à avoir accès aux talents et aux ressources et [localisant] l'ensemble de ses fonctions de manière à optimiser la gestion de cet ensemble. Il n'y a donc plus de concentration naturelle des fonctions dans le pays d'origine , celles-ci étant réparties de la manière la plus productive possible. »
D'une façon générale, les auditions ont montré que la réalité est plus complexe et, notamment, que les préoccupations de proximité des marchés restent très présentes et que rares sont les entreprises qui peuvent développer une stratégie déconnectant lieux de production et de consommation .
1. Logiques de réseaux et besoin de proximité des marchés
Les nouveaux modes de compétition entre les entreprises et l'accroissement de la concurrence entre la main d'oeuvre des différents pays ont suscité une réflexion stratégique dans de nombreuses grandes entreprises, aboutissant à une organisation de la production en réseau recouvrant grosso modo deux types de phénomènes :
- la mise en réseau interne, avec la filialisation de certaines activités éventuellement délocalisées et, en corollaire, la progression des échanges intra-groupes, qui représenteraient 30 % du commerce mondial ;
- la mise en réseau externe, le développement de la sous-traitance accompagnant le recentrage des entreprises autour de quelques activités principales.
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De la concurrence inter-territoires à la concurrence intragroupe ? « Le paradigme traditionnel de la concurrence internationale s'efface au bénéfice de celui de la concurrence entre les activités ( tasks ), au sein des entreprises elles-mêmes. Les entreprises s'interrogent sur la localisation de leurs activités de commercialisation, de production et d'approvisionnement au niveau mondial, du fait de l'abaissement des coûts de communication et de coordination qui permet de nouvelles combinaisons. Et il ne s'agit plus de savoir si un pays, ou une entreprise, est mieux placé qu'un autre sur un secteur de l'économie donné, mais où doivent être réalisées les tâches qu'une entreprise doit accomplir pour être performante dans son secteur de référence, en fonction de ses choix stratégiques et commerciaux. « Tout en étant très axées sur l'immatériel, ces nouvelles formes d'échange permettent une plus grande variété de produits finis, ce qui les assimile in fine à un progrès technique. De cette nouvelle donne, Richard Baldwin 37 ( * ) tire trois enseignements : « "l'impossibilité de savoir qui seront les vainqueurs et les perdants de la mondialisation. Tout dépend des gains et des coûts du démantèlement des activités, qui nécessitent une analyse très fine ainsi qu'une prise en compte de la capacité de l'entreprise à évoluer dans le nouveau paradigme sans pour autant procéder à une fuite en avant ; « "la soudaineté, car un travail a priori sécurisé à un moment donné peut être considéré comme délocalisable quelques années plus tard ; « "un centrage sur les individus et non plus sur les entreprises ou les secteurs d'activité, car c'est au sein des entreprises que va se jouer la partie, en fonction des aptitudes des individus à réaliser telle ou telle tâche, ce qui a pour conséquence, en particulier, d'enlever tout intérêt à une quelconque politique sectorielle". » Source : Rapport du groupe de travail international sur la mondialisation : « Mondialisation, changeons de posture » , mars 2007 |
Ainsi, comme l'a noté, par exemple, M. Bernard Vivier dans un rapport rendu au nom du Conseil économique et social 38 ( * ) , cette redéfinition des compétences des entreprises, qui a pour but de les positionner en « leader » sur un ou plusieurs segments de marchés stratégiques, conduit à des choix industriels rendant prioritaires certaines productions. Elle peut en revanche entraîner l'abandon d'autres activités, même rentables, par leur cession (si elles sont complètement séparables des activités prioritaires) ou bien par leur mise en sous-traitance ou leur externalisation.
Dans ce type d'organisation, les relations entre le donneur d'ordres et ses sous-traitants dépassent souvent le cadre traditionnel unissant un client à ses fournisseurs, l'entreprise « de tête » devenant le chef de file d'un réseau d'entreprises travaillant autour d'un but commun. Certains auteurs décrivent l'intensité de ces liens entre donneurs d'ordres et sous-traitants sous le terme de « co-traitance », voire « d'entreprise élargie ».
Interrogés à ce sujet par votre rapporteur, MM. Georges Devaux et Matthieu Pélissié du Rausas, directeurs associés du cabinet de conseil McKinsey & Company, ont toutefois rappelé les limites du phénomène en expliquant qu'un tel schéma impliquait une organisation très rigoureuse. Ils ont, en outre, relevé que si le sous-traitant est trop éloigné géographiquement du donneur d'ordres, la réactivité de ce dernier pourrait se trouver affectée et lui faire perdre ainsi un avantage concurrentiel important pour certains métiers.
Toujours est-il que l'entreprise de « tête » tend à se concentrer sur les segments de la chaîne de production (« supply chain » ) qui présentent le caractère le plus stratégique pour le développement des produits .
Lors de son audition par la mission commune d'information le 17 janvier 2007, M. Denis Ranque, président-directeur général de Thales, a bien illustré ce phénomène en expliquant que son groupe cherchait à « conserver la partie la plus noble de la chaîne de valeur, c'est-à-dire la recherche-développement, la maîtrise des systèmes et l'architecture », encadrant aussi généralement la conception et le test des équipements.
* 36 Brussels european and global economic laboratory , audition du 18 octobre 2006.
* 37 Richard Baldwin, « Globalisation : the great unbundling », Prime Minister's Office, Economic Council of Finland, 2006.
* 38 « La place du travail », 2003.