2. La tendance à substituer des divisions fonctionnelles aux divisions géographiques
Le mouvement vers des organisations d'entreprises multinationales en « lignes de métiers » n'est pas réellement une nouveauté. En 1988, le professeur Alfred Chandler décrivait déjà, dans son ouvrage La main visible des managers , l'émergence, au fil du XX e siècle aux Etats-Unis, de l'entreprise « multidivisionnelle ».
Cependant, les tendances économiques récentes tendent à renforcer ce type d'organisation et à primer sur des divisions géographiques qui, malgré tout, subsistent encore souvent.
En effet, en premier lieu, la financiarisation de l'économie et les fortes exigences de rentabilité qui l'accompagnent, ont conduit les entreprises de rayonnement international à se recentrer autour d'un ou plusieurs « métiers », pour lesquels elles estiment bénéficier d'un avantage compétitif.
L'organisation de la société tend alors d'autant plus à se constituer autour de ces branches que, de plus en plus, les dirigeants se comportent eux-mêmes (à l'instar de leurs actionnaires) comme des « gestionnaires de portefeuilles » pouvant céder une branche afin de se renforcer sur ses atouts principaux lorsque les priorités changent ou lorsque les objectifs de rentabilité fixés ne peuvent être atteints.
D'autre part, l'émergence de marchés cohérents, au moins au niveau de zones « régionales » (en fait, continentales), au sein desquels les biens et les services circulent librement, rendent l'échelon géographique moins indispensable qu'auparavant . Celui-ci n'est toutefois que rarement aboli, certaines fonctions (notamment commerciale, juridique et fiscale) nécessitant son maintien.
Dans ces grandes entreprises, les cadres des différents pays sont donc de plus en plus souvent soumis à une double hiérarchie, l'une « fonctionnelle », auprès des dirigeants continentaux voire mondiaux de leur activité, l'autre « administrative » auprès des dirigeants de la structure locale . Ainsi, des groupes comme Unilever ou Colgate-Palmolive, qui disposaient en France de filiales territoriales très bien structurées, et dotées de toutes les compétences d'un centre de décision secondaire, y ont progressivement substitué des divisions fonctionnelles, compétentes au moins pour l'Europe, et ont choisi, dans plusieurs cas, des sièges français pour mettre en place cette nouvelle organisation industrielle et commerciale 39 ( * ) .
3. Des centres de décision aux contours plus flous
Parallèlement, pour les grands groupes, l'heure, au contraire, est à la fragmentation des processus décisionnels , tant sur le plan de l'espace que sur celui des organes : le phénomène accompagne logiquement la dispersion géographique des implantations propre aux firmes globales, et l'externalisation d'activités dans lesquelles interviennent des sous-traitants de plus en plus nombreux.
Dans ces conditions, avec la disparition de la structure pyramidale unique de décision sur un même site , et bien qu'elle reste assez simple d'accès d'une manière purement intuitive, la notion de « centre de décision », dès lors qu'on cherche à en explorer les contours réels, s'entoure d'un certain flou.
On peut certes la caractériser facilement in abstracto , comme l'a fait, par exemple, M. Jean Peyrelevade, lors de son audition par la mission commune d'information 40 ( * ) : « Quelle est la caractéristique d'un centre de décision ? C'est, comme son nom l'indique, d'avoir la capacité de prendre des décisions qui engagent l'avenir de toute l'entreprise ou de la partie de l'entreprise se trouvant sous l'autorité du centre de décision concerné. »
La pratique, cependant, révèle une grande diversité de sites concourant, au sein de la même entreprise, à la prise de décision stratégique .
Les « fonctions tertiaires supérieures d'appui » - le siège social, les différents types de quartiers généraux, les services administratifs, financiers, et de coordination - se trouvent les premières concernées, mais certains centres de recherche et développement, comme les directions opérationnelles, sont également susceptibles de participer au « réseau décisionnel » d'un groupe, à un titre ou un autre.
Démultipliés, en effet, les centres de décision fonctionnent désormais « en réseau », gouvernés par des principes souples de hiérarchisation et de spécialisation. L'articulation entre les différents sites et leur contribution respective au processus de décision empruntent des formes variables selon les entreprises, en fonction de l'histoire de ces dernières, de leurs choix spécifique d'organisation, du degré d'autonomie dont disposent leurs filiales, etc.
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Typologie simplifiée des centres de fonction tertiaire des multinationales implantées en Europe Au sein des grandes entreprises multinationales possédant de nombreux sites en Europe, les fonctions tertiaires d'appui - y compris celles liées à la décision - sont généralement organisées en réseaux. Ces réseaux comprennent notamment : - 1° un quartier général mondial , dans le cas où le groupe considéré est d'origine européenne ; - 2° des centres de décision régionaux , dont le champ géographique peut dépasser l'Europe pour englober également l'Afrique du Nord ou le Moyen-Orient ; - 3° des centres de décisions subrégionaux (par exemple, un quartier général pour l'Europe du nord, un autre pour l'Europe du sud) ; - 4° des centres de coordination ou de décision spécialisés par produit , dont la compétence peut être tantôt mondiale, tantôt régionale ; - 5° des centres administratifs spécialisés (parfois appelés « centres de services partagés »), regroupant une fonction d'appui au service de toutes les filiales du groupe (par exemple, un centre de trésorerie pour l'Europe ; un centre de gestion du personnel pour l'Europe du sud, etc.). Source : AFII |
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Où se prend la décision ? Quelques illustrations Toyota : une concentration au siège . Le processus de décision de Toyota est très concentré à Nagoya (Japon), même si le quartier général « monde » du groupe est à l'écoute des propositions de ses filiales française ou américaine. D'une manière plus générale, les groupes japonais pratiquent un mode de gestion encore très centralisé, n'accordant qu'une marge de manoeuvre limitée à leurs filiales régionales. Impress : un réseau éclaté. Le siège du groupe néerlandais Impress (spécialisé dans la fabrication de conditionnements alimentaires) se situe auprès de l'aéroport d'Amsterdam-Schipoll. Ses nombreux centres de production, résultant de multiples fusions-acquisitions, sont dispersés dans toute l'Europe. Sa direction financière est située à Londres et sa direction technique, en France. Au siège, on ne trouve qu'une salle de réunion du conseil et quelques bureaux de passage : les dirigeants du groupe s'y retrouvent une fois par mois au mieux, et communiquent par téléconférences ou mèls le reste du temps. La stratégie du groupe est européenne, le centre de décision varie en fonction du projet, le processus étant le plus souvent piloté par le responsable de la « ligne de produit » concernée. Dell : un réseau hiérarchisé , laissant une autonomie tactique de la filiale régionale . Le projet de création d'une deuxième unité de production d'ordinateurs Dell en Europe, destiné à alimenter les marchés est-européens, a été très largement piloté par la filiale irlandaise du groupe, qui possède la première unité de production implantée par Dell en Europe et fait fonction de QG européen. HSBC : une centralisation « consensuelle ». La mission commune d'information, le 16 janvier 2007, a recueilli ce témoignage de M. Charles-Henri Filippi, président-directeur général de HSBC France : « Lorsque l'on est racheté par une entreprise mondiale, le centre de décision, global, stratégique et essentiel se déplace vers la maison-mère ; sinon, ce rachat n'a aucun intérêt. [...] Chez nous, le centre de décision ultime et global se situe à Londres, mais aucune décision n'est prise contre l'avis du dirigeant du pays concerné. Sinon, il faut licencier le dirigeant du pays en question. » Sanofi-Aventis : une centralisation « compréhensive » . Lors de l'audition du 15 mars 2007, M. Jean-François Dehecq, président du conseil d'administration de Sanofi-Aventis, a tenu au sujet de l'organisation décisionnelle de son groupe les propos suivants : « Il est sûr qu'aux Etats-Unis, où l'on doit faire une douzaine de milliards, vous ne pouvez pas avoir 20.000 personnes sans leur donner un minimum d'autonomie. Ils ont de l'autonomie mais aucun pouvoir de décision finale. Ils ont de l'autonomie dans le cadre de budgets, de volumes, mais dès qu'il y a quelque chose d'important, cela se décide en comité de direction, où les Américains sont présents, mais sans plus de voix que d'autres. Les gens ne réclament pas grand-chose d'autre. Je ne crois donc pas qu'il faille faire des sociétés tellement autonomes qu'il n'y a plus de communauté de vues et de pensées. » Source : AFII |
Chacun des organes potentiellement « centre de décision » répond à des critères de localisation spécifiques, fluctuant selon les secteurs d'activité .
A cet égard, M. Jean Pisani-Ferry, directeur de BRUEGEL 41 ( * ) , a présenté à la mission commune d'information le résultat des études menées : « Les activités intrinsèquement liées aux sièges sociaux vont de la direction générale et des relations avec les actionnaires, à la direction financière, la direction juridique, la stratégie, la direction des ressources humaines. Ces fonctions sont naturellement des fonctions de siège. Si elles sont importantes en termes stratégiques, elles représentent peu d'emplois. Nous pouvons y ajouter des fonctions qui sont souvent liées à la localisation du siège : fonctions d'achat ou de back-office, fonctions de recherche et développement. Nous sommes déjà, là, dans un ordre de grandeur supérieur en termes d'effectif. Nous identifions une grande variabilité dans la taille des sièges des entreprises selon, précisément, la localisation de ces différents services. Nous constatons actuellement une tendance à la décentralisation et, notamment, à la localisation des activités de recherche ailleurs qu'au siège en fonction des ressources existantes. »
M. Denis Ranque, président-directeur général du groupe Thalès 42 ( * ) , confirme ce dernier point en estimant qu'« il sera de plus en plus fréquent d'observer la délocalisation des centres de recherche des entreprises disposant de centres de décision français, soit pour rapprocher leur recherche du marché, soit pour l'établir dans des pays où la ressource humaine en scientifiques est plus abondante ou à moindre coût ». Pour le reste, il pense que « certains domaines resteront indissolublement rattachés au siège : très certainement la stratégie, la finance, ainsi que toutes les activités régaliennes, c'est-à-dire tout ce qui concourt au respect des règles que l'entreprise s'est fixées ».
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Localisation des activités de R&D et localisation des centres de décision « Ainsi la qualification ne suffira plus à elle seule à permettre le maintien d'une activité, et peut même en accélérer le transfert dans une économie à salaires moins élevés. C'est le cas des activités de recherche-développement développées dans le contexte du numérique et donnant lieu à un travail sur ordinateur, comme celui des services assurés dans ce même contexte. Les tâches correspondantes sont certes relativement complexes, mais elles peuvent être relativement répétitives. Si elles requièrent effectivement un niveau de formation scientifique-technologique de type master, ce n'est pas forcément sur le territoire européen qu'elles doivent être réalisées, et on assiste d'ailleurs au transfert d'activités de cette nature, notamment en Inde et en Chine. Il reste que sont et seront maintenues dans les pays développés, parmi les activités de R&D susceptibles d'être délocalisées, celles qui, par leur complexité, leur confidentialité, leurs enjeux, se situent au coeur de la stratégie des entreprises. Ce qui n'est pas sans rapport avec la localisation de leur direction générale et le contrôle de leur capital . » Source : rapport du groupe de travail international sur la mondialisation : « Mondialisation, changeons de posture », mars 2007 |
Face à une réalité protéiforme, et compte tenu de l'aspect décisif du management, cette définition minimale a été proposée, faute de mieux, pour repérer l'existence d'un centre de décision : tout site où l'on trouve au moins un cadre ayant l'envergure nécessaire pour mener un projet international au sein du groupe considéré 43 ( * ) . Mais, alors que les nouvelles technologies de l'information et de la communication, et leur faible coût, autorisent le développement de directions « nomades », auxquelles il s'avère difficile de reconnaître une localisation précise, c'est peut-être là confondre le concept avec l'un des ses attributs.
Plus élaborée, la notion de « centre de gravité » ( barycentre ), notamment mise en avant, en 2000, dans le rapport « L'entreprise et l'hexagone » de l'inspection générale des finances 44 ( * ) , paraît de fait davantage exploitable ; les auteurs du rapport précité, d'ailleurs, notaient que cette notion semblait validée par l'ensemble des dirigeants, ce qu'ont effectivement paru confirmer les auditions de la mission commune d'information.
Il s'agit de définir le « coeur décisionnel » et l'ancrage national de entreprises en se fondant sur une méthode de faisceau d'indices , qui détaille des éléments aussi divers que la nationalité des états-majors, le droit gouvernant le contrat de société, la répartition géographique des différents centres de décision et des centres de recherche, les implantations industrielles lourdes, le poids relatif dans le chiffre d'affaires des marchés régionaux où intervient l'entreprise, la composition nationale de l'actionnariat, etc.
En outre, les évolutions enregistrées rendent difficile une approche trop systématique de la notion de « centre de décision économique secondaire » en tant qu'entité distincte du siège principal de l'entreprise mais habilitée à prendre des décisions structurantes, notamment en termes d'allocations d'actifs .
L'étude commandée à ce sujet par la mission commune d'information au cabinet Ernst & Young a d'ailleurs confirmé cette difficulté, en montrant la nécessité d'une analyse fine des organisations de chacun des grands groupes objets de ladite étude afin de déterminer où se situent leurs véritables sièges secondaires.
L'Agence française des investissements internationaux (AFII) corrobore cette analyse et a fait parvenir à la mission commune d'information des exemples qui font bien apparaître cette diversité, dans le cadre d'une étude évoquée infra sur l'attractivité de la France pour les quartiers généraux.
* 39 Cf. le déplacement effectué à Rotterdam par une délégation de la mission, le 26 avril 2007, et la réunion de travail tenue avec M. Jean Martin, membre de la direction générale du groupe Unilever.
* 40 Audition du 20 septembre 2006.
* 41 Brussels European and Global Economic Laboratory ; audition du 18 octobre 2006.
* 42 Audition du 17 janvier 2007.
* 43 Cette définition se trouve notamment mentionnée dans le rapport au Premier ministre de notre collègue député Sébastien Huyghe sur « l'attractivité du territoire pour les sièges sociaux des grands groupes internationaux », octobre 2003.
* 44 IGF, rapport de MM. Frédéric Lavenir, Alexandre Joubert-Bompard et Claude Wendling, septembre 2000.