3.5.3.2. Les recommandations
Interfacer l'ensemble des applications (solution palliative)
Les applications doivent être au mieux intégrées sinon interfacées pour éviter les multiples saisies d'une seule et même information dans des applications différentes.
Il est important de souligner à quel point l'interfaçage d'applications est toujours une solution à court terme. En effet, la mise à jour de versions ou de paramétrage rend les choses plus complexes à moyen terme.
Seule une solution intégrée peut assurer un gain de temps et de fiabilité. Sa mise à jour comme sa maintenance technique deviennent dès lors des procédures « routinières ».
La mise en réseau des unités est un préalable indispensable
Néanmoins, avant toute chose, il est impératif de mettre en réseau l'ensemble des unités, ne serait-ce qu'au sein d'un même département. Les avantages sont multiples :
§ acheminement instantané des informations,
§ pas de ressaisie,
§ diminution du risque d'erreurs dues aux ressaisies.
Le réseau doit également se retrouver dans l'utilisation d'un intranet, dans la police (et en particulier à la Préfecture de Police) et dans la gendarmerie.
Récapitulatif des recommandations
Basées sur les bonnes pratiques observées et les propositions pragmatiques proposées par les nombreux interlocuteurs rencontrés, les recommandations sont classées en deux catégories, conformément aux deux volets prévus par l'audit : l'organisation et les processus d'une part ; les systèmes d'information d'autre part.
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Organisation et processus |
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§ Abolir les circuits papier et fax qui rendent très laborieuses les consolidations |
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Systèmes d'information |
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§ Interfacer systématisation de la mise en réseau de l'ensemble des unités § A terme, développer un outil intégré pour gagner en précision, temps et fiabilité § Mettre en réseau l'ensemble des unités § Installer et utiliser systématiquement l'intranet |
Annexe A
Lettre de commande
de
la
Commission des Finances du Sénat
Annexe B
Calendrier
des visites réalisées sur le terrain
et
liste des
personnes rencontrées
B.1. Calendrier des visites
En accord avec la Commission des Finances du Sénat, Accenture s'est efforcé de réaliser le plus grand nombre de visites sur le terrain selon le calendrier présenté ci-dessous.
Rappelons également que plusieurs responsables des administrations centrales concernées ont été consultés pour valider la liste des unités à visiter. Plusieurs critères ont été utilisés (zone frontalière, rurale ou urbaine, saisonnalité, taille, découpage police/gendarmerie, sensibilité,...) afin de sélectionner les départements suivants :
Police Nationale : Val-d'Oise, Vaucluse, Morbihan, Nord
Gendarmerie : Val-d'Oise, Lot, Morbihan, Pas-de-Calais
Préfecture de Police de Paris : 15 ème arrondissement, 19 ème arrondissement
Calendrier des visites sur le terrain (détail)
B.2. Liste des personnes rencontrées
Cette liste recense l'ensemble des interlocuteurs que nous avons rencontrés tout au long de cette étude. Elle distingue les experts nationaux, les représentants de la Gendarmerie Nationale, de la Police Nationale et ceux de la Préfecture de police.
Les personnes de l'administration centrale rencontrées
Contrôle Général des Armées :
Contrôleur Général des Armées Sandras, Contrôle Général des Armées
Contrôleur des Armées d'Ozouville, Contrôle Général des Armées
Inspection Générale de l'Administration :
M. de Chalvron, Inspecteur Général de l'Administration
Mme Pilhes, Inspectrice de l'Administration
Ministère de l'Intérieur, de la Sécurité Intérieure et des Libertés Locales :
M. Laferrère, Conseiller technique au Cabinet du Ministre de l'Intérieur, de la Sécurité Intérieure et des Libertés Locales
Colonel Watin-Augouard, Conseiller pour la Sécurité au Cabinet du Ministre de l'Intérieur, de la Sécurité Intérieure et des Libertés Locales
M. Gaudin, Directeur Général de la Police Nationale
M. Herbst, Directeur de l'Inspection Générale de La Police Nationale
M. Rouzeau, Inspecteur Général de l'Administration, chargé de mission auprès du Directeur Général de la Police Nationale
M. Martin, Directeur adjoint du Cabinet du Directeur Général de la Police Nationale
M. Goyran, Sous-directeur des Liaisons Extérieures et des Méthodes
M. Paquy, Contrôleur Général de la Police Nationale
M. Joubert, Chef du Bureau Organisation
M. Roussel, Chef du Bureau du projet de police opérationnel
M. Menault, Service de la Modernisation et de la Prospective de la Direction de l'Administration de la Police Nationale
M. Bourdier, Administration Générale et Finances de la Direction de l'Administration de la Police Nationale
Direction Générale de la Gendarmerie Nationale :
Général Buchheit, Inspecteur pour l'Administration et le Service de la Gendarmerie à l'Inspection de la Gendarmerie Nationale
Général Rémy, Chef du Service des Opérations et de l'Emploi
Colonel Brachet, Sous-directeur des Télécommunications et de l'Informatique
Colonel Delagneau, Chef du Bureau de la Télécommunication et de la Télématique
Colonel Egloff, Chef de Cabinet
Colonel Moulinié, Chargé de mission au Service des Opérations et de l'Emploi
Lieutenant-colonel Caussé, Adjoint au Chef du Bureau des Systèmes Informatiques de Service
Lieutenant-colonel Chapuis, Chargé de projet à la Sous-Direction des Télécommunications et de l'Informatique
Lieutenant-colonel Labbé, Chef du Bureau de la Gestion générale
Les personnes rencontrées dans les unités de la Gendarmerie Nationale
Département du Val-d'Oise :
Lieutenant-colonel Cormier, Commandant de Groupement de gendarmerie départementale
Capitaine Bouedot, Commandant la Compagnie de Cergy
Capitaine Villeroux, Commandant la Compagnie de Montmorency
Lieutenant Poitou, Commandant la Brigade de Jouy-le-Moutier
Adjudant-chef Demarsy, Commandant la Brigade de Gonesse
Adjudant-chef Moriau, Commandant la Brigade de Fosses
Adjudant Brandt, Commandant le PSIG de Montmorency
Département du Lot :
Lieutenant-colonel Branzy, adjoint au Commandant de Groupement de gendarmerie départementale
Capitaine Villiéras, Commandant la Compagnie de Gourdon
Major Bouet, Commandant la Brigade de Puy-l'Evêque
Maréchal des Logis-Chef Maurens, adjoint au Commandant de la Brigade de Catus
Département du Morbihan :
Lieutenant-colonel du Boisbaudry, Commandant de Groupement de gendarmerie départementale
Chef d'escadron Bras, Commandant la Compagnie de Lorient
Capitaine Boudier, Commandant la Compagnie de Ploërmel
Major Henry, Commandant la Brigade Départementale de Renseignements Judiciaires
Adjudant-chef Le Bouter, Commandant du PSIG de Ploërmel
Adjudant-chef Kerjean, Commandant la Brigade de Carnac
Adjudant Bourdais, Commandant la Brigade de Lorient
Département du Pas-de-Calais :
Lieutenant-colonel Le Mouel, Commandant de Groupement de gendarmerie départementale
Capitaine Cousin, Commandant la Compagnie de Montreuil-Ecuires
Capitaine Bischoff, Commandant la Compagnie de Saint-Pol-sur-Ternoise
Capitaine Daval, Commandant la Compagnie d'Arras
Adjudant-chef Zanelli, Commandant le Centre Opérationnel de Gendarmerie
Adjudant-chef Gotterand, Commandant la Brigade d'Etaples
Adjudant Regnier, Commandant la Brigade Départementale de Renseignements Judiciaires
Adjudant Duriez, Commandant la Brigade de Bapaume
Maréchal des Logis-Chef Boutin, adjoint au Commandant du PSIG de Saint-Pol-sur-Ternoise
Personnes rencontrées dans les unités de la Police Nationale
Département du Nord :
Contrôleur Général Mittaux, Directeur Départemental de la Sécurité Publique du Nord
Commandant Courier, Chef du Bureau des Affaires Judiciaires, de Discipline et de Contrôle
Commissariat Central de Lille
Commissaire Divisionnaire Dron, Chef de la Circonscription de Sécurité Publique de Lille, Commissaire Central de Lille
Commissaire Divisionnaire Nectoux, Chef du Service de Police de Proximité
Commissaire Minne, adjoint au Chef du Service de Police de Proximité
Commandant Gallo, Chef du Groupe d'appui central et du roulement
Commandant Szawrowski, Commandant du Bureau de Police d'Euralille
Capitaine Noszczynski, Commandant du Bureau de Police de Lille - Moulins
Commissariat Central de Douai
Commissaire Divisionnaire Maréchal, Chef du District de Douai, Commissaire Central de Douai
Commissaire Bouard, Chef du Service de Police de proximité
Brigadier-major Olivier, Chef du Bureau d'Ordre et d'Emploi
Gardien de la Paix Sakowski, Chef du Centre d'Information et de Commandement
Commissariat Central de Cambrai
Commissaire Porquet, Commissaire Central
Commandant Sapin, Chef du Service de Police de proximité
Lieutenant Desseint, responsable du Bureau de police du secteur 1
Brigadier-major Lemaitre, Chef du Bureau d'Ordre et d'Emploi
Brigadier-chef Lefebvre, Chef du Centre d'Information et de Commandement
Gardien de la paix Lemettre
Commissariat Central de Fourmies
Commandant Machin, Chef de la Circonscription de Police, Commissaire de Fourmies
Capitaine Collier, adjoint au commissaire, chef de l'Unité de Police de Proximité
Brigadier Brissy, chef de l'Unité d'Investigation et de Recherche
Département du Morbihan :
Commissaire Bertrand, Directeur Départemental de la Sécurité Publique, Commissaire Central de Vannes
Lieutenant Guezo, Chef du Centre Départemental de Stages et de Formation
Gardien de la Paix Gicquel, correspondant informatique
Gardien de la Paix Abiven
Commissariat Central de Vannes
Commissaire divisionnaire Barre, Chef de Circonscription
Capitaine Beurel, Commandant de l'Unité de Police de Proximité
Brigadier Caron, Chef du Centre d'Information et de Commandement
Commissariat Central de Lorient
Commissaire principal Bloas, Adjoint au Chef de Circonscription, Chef du Service de Police de Proximité
Commissaire Guidoux, Chef du Service d'Investigation et de Recherche
Commandant Le Sommer, Service de Police de Proximité
Brigadier Le Pallec, BAC de nuit
Gardien de la Paix Beauvillain, BAC de nuit
Capitaine Le Clech, Commandant du Bureau de police de Lorient
Brigadier Bourhis, Bureau de police de Lorient
Brigadier Le Carrer, Bureau de police de Lorient
Gardien de la Paix Jaunay, Bureau de police de Lorient
Département du Val-d'Oise :
Contrôleur Général Joubert, Directeur Départemental de la Sécurité Publique
Commissariat Central de Cergy
Commissaire Divisionnaire Sevilla, Chef du District de Cergy-Pontoise
Capitaine Toulliou, Chef du Bureau de police de Cergy-Centre
Brigadier Machu, Chef du Bureau d'Ordre et d'Emploi
Brigadier Perochon, Chef du Centre d'Information et de Commandement
Gardien de la Paix Tomis, STIC
Commissariat Central de Bezons
Commandant fonctionnel Vassal, Chef de la Circonscription de Bezons
Commandant Berthe, Adjoint au chef de la circonscription, Chef de l'Unité de Police de Proximité
Brigadier-major Vermosen, Chef du Bureau d'Ordre et d'Emploi
Commissariat Central d'Argenteuil
Commissaire principal Roux, Chef du Service de Police de Proximité
Département du Vaucluse :
Commissaire Divisionnaire Olive, Directeur Départemental de la Sécurité Publique du Vaucluse
Commissariat Central d'Avignon
Commissaire Philipps, Chef du Service de Police de Proximité de la Circonscription de Sécurité Publique d'Avignon
Commandant Giron, Chef d'Etat-Major de la Direction Départementale de Sécurité Publique du Vaucluse
Brigadier-Chef Sperini, chef de la BAC
Sous-Brigadier Decornoy, du Bureau d'Ordre et d'Emploi de la Circonscription de Sécurité Publique d'Avignon
Commissariat Central de Cavaillon
Commandant David, Chef de la Circonscription de Sécurité Publique de Cavaillon
Brigadier-chef Blaskiewicz, Adjoint au chef de l'Unité de Police de Proximité, Chef du Bureau d'Ordre et d'Emploi
Sandrine Rigaud, Attachée de l'Administration au secrétariat Bureau de Liaison et de Soutien
Gardien de la Paix Xuereb, Unité de Police de Proximité
Sous-Brigadier Deschamps de la Brigade d'Aide et d'Assistance Judiciaire
Commissariat Central d'Orange :
Commandant Sierra, Chef de la Circonscription de Sécurité Publique d'Orange
Brigadier-chef Cheneaux, Chef de poste
Brigadier Jeanin, Chef de secteur
Pour la Préfecture de Police
M. Le Douaron, Directeur de la Police Urbaine de Proximité
M. Labrousse, Directeur de l'Inspection Général des Services
M. Fournier, Sous-Directeur des Ressources Humaines de la Police Urbaine de Proximité
Commissariat Central du XIX ème Arrondissement
Commissaire Principal Guérin, Commissaire central adjoint
Commandant Moro, Chef du Bureau de Coordination Opérationnelle
Capitaine Ostermann, chef de l'Unité de Police de Quartier de Villette
Lieutenant Nebbache, adjoint au Chef de Voie Publique
Brigadier Rodriguez, chef de l'Unité de Gestion Administrative et Logistique
Commissariat Central du XV ème arrondissement
Commissaire Principal Felkay, Commissaire central
Attaché de Police Charnier, Chef de l'Unité de Gestion Administrative et Logistique
Commandant Jung, Chef de l'Unité de Police de Quartier
Commandant Cristofari, Chef du Bureau de Coordination Opérationnelle
Capitaine Rougeot, Chef de l'Unité de Police de Quartier de Grenelle-Javel
Annexe
C
Expériences observées à
l'étranger
Cette partie, basée sur un certain nombre d'observations réalisées à l'étranger (Belgique, Allemagne, Royaume-Uni, Espagne, Portugal, Italie, Etats-Unis, Australie), s'articule en trois grands chapitres
les tendances générales fortes démontrant l'actualité de la réforme des forces de sécurité dans les pays occidentaux,
des exemples détaillés permettant de mieux comprendre la mise en oeuvre concrète de politiques d'amélioration en matière de fonctionnement des services mais aussi d'efficacité des forces sur le terrain,
les différents cas évoqués dans le rapport sont repris dans cette annexe de manière détaillée.
C.1. Tendances générales fortes constatées
C.1.1. Une augmentation des moyens mis à disposition des forces de sécurité
Un consensus général existe sur le sujet de la réduction des chiffres de l'insécurité et le nombre de délits parmi les pays qui ont fait l'objet de ce benchmark . Cela se traduit par :
l'augmentation des moyens mis à disposition des forces de sécurité,
l'augmentation des budgets alloués aux forces de sécurité (en part relative du budget total),
l'exacerbation d'une logique de résultat face à une logique de mise à disposition des moyens,
la recherche d'amélioration de l'efficacité des forces de sécurité (diminution de la part des tâches administratives).
C.1.2. La communication transparente des plans d'actions gouvernementaux
Les plans comme moyens de communication politiques
En matière de sécurité publique, les plans d'action gouvernementaux sont de précieux moyens de communication politiques. D'une manière générale, ces plans recèlent un certain nombre d'informations pertinentes quant à la définition des priorités stratégiques en matière de lutte contre la criminalité, la délinquance ou simplement des mesures de renforcement du sentiment de sécurité par la population. D'aucuns se limitent à un certain nombre de déclarations d'intentions ou de mesures de caractère général, quand d'autres plans stratégiques vont beaucoup plus loin en énonçant des objectifs à réaliser avec une précision tant qualitative que quantitative, sans oublier l'énumération des moyens mis en oeuvre pour effectuer la mesure des résultats devant être affichés par les services de sécurité sur un horizon à 2, voire 3 ans !
De manière générale, chaque organisation « doit constamment s'adapter aux nouvelles attentes ou exigences de la population en matière de services publics et en sécurité. Elle doit ainsi s'engager à redresser certaines situations ou pratiques jugées insatisfaisantes, à maintenir ou améliorer la qualité des services, et à développer de nouvelles approches permettant de mieux répondre aux besoins actuels ou prévisibles » 111 ( * ) .
Ces plans d'actions pluriannuels permettent ainsi de définir les grandes lignes d'orientation à moyen terme voire, pour les plus ambitieux, de référencer les mesures de réorganisation des forces de sécurité et de mise en place d'outils spécifiques. Dans cet esprit, ils servent aussi de support pour annoncer les réformes législatives nécessaires permettant d'accroître l'efficacité de la prévention, de la lutte contre le crime organisé, ou encore de la préparation individuelle et collective par l'information et la formation dans les domaines policier, correctionnel et de sécurité civile.
Des programmes ambitieux en matière de sécurité publique
Ces plans d'action recouvrent un périmètre assez vaste. En matière d'amélioration des services de police, ils renforcent le professionnalisme des services rendus et l'orientation de l'action de la police vers la satisfaction de la population.
En matière de lutte contre le crime et les actes d'incivilité, ils posent des objectifs chiffrés de réduction de la criminalité. Par ailleurs, ils contiennent une identification précise des meilleures pratiques relatives à la lutte contre la bureaucratie (diminution concrète du nombre de formulaires par exemple).
Sur le plan des mesures concrètes de partenariat avec les services de Justice, on peut y trouver notamment des mesures visant à améliorer la réalisation de dossiers complets à produire devant la cour. Reste encore la mise en oeuvre de nouvelles procédures, mais aussi la simplification et la modernisation de la présentation des preuves.
La gestion des ressources humaines concerne les agents et les officiers de police, mais également les civils exerçant des fonctions de support. Elle est abordée sous l'angle d'une plus grande affectation de temps passé aux actions de patrouille, mais aussi de la définition d'une stratégie de gestion des ressources. Sur ce point, les sujets traités concernent la formation des agents, l'amélioration de la flexibilité des forces, la mise en oeuvre de politiques d'intéressement salariales, et l'amélioration de la gestion des compétences.
Enfin, les préconisations sur les outils informatiques vont dans le sens d'une meilleure utilisation, avec notamment la mise en oeuvre de fichiers informatisés communs, référentiels uniques.
C.2. Deux exemples détaillés de réforme
C.2.1. La réforme de l'organisation policière au Canada - Province de Québec 112 ( * ) : renforcer et rationaliser les services
L'objectif premier des politiques ministérielles en matière de sécurité publique au Québec est de mettre en place une série de mesures pour améliorer de façon significative la qualité des services policiers dispensés, particulièrement en matière de lutte contre la criminalité. Depuis 1991, un certain nombre de mesures législatives ont permis de diminuer sensiblement le nombre de corps de police au sein de cette Province ainsi que de rationaliser et de mutualiser les coûts de structure.
Les nombreuses modifications survenues au cours des dernières années en matière policière dressent un portrait des forces et des faiblesses propres à la structure actuelle de l'organisation policière du Québec.
Une Police en profonde mutation depuis 1991
Depuis 1991, l'organisation policière au Québec a subi un certain nombre de transformations dont cinq d'entre elles méritent une attention particulière.
la réforme de la fiscalité municipale en 1991,
la réforme de l'organisation policière en 1997,
l'examen des services spécialisés de police en 1997-1998,
la réforme de la professionnalisation policière en l'an 2000,
la réforme municipale (entrée en vigueur le 1 er janvier 2002).
Les nombreuses réorganisations des forces de sécurité de cette province ont ainsi permis de repenser et rationaliser un certain nombre de fonctions policières pour plus d'efficacité, dans une logique de gestion des coûts et d'égalité des services.
La réforme de la fiscalité municipale
En vertu des dispositions de la Loi de police (L.R.Q., chapitre P-13) qui prévalaient avant 1991, toutes les municipalités qui comptaient plus de 5.000 habitants devaient être obligatoirement desservies par des corps de police municipaux à moins que le gouvernement ne les en dispense, alors que celles de moins de 5.000 habitants avaient le choix entre une desserte municipale ou celle de la Sûreté du Québec.
Or, plusieurs municipalités de plus de 5.000 habitants ne se conformaient pas à leurs obligations légales, préférant s'en remettre à la Sûreté du Québec, dont les services étaient alors fournis sans tarification. Il en résultait donc une iniquité profonde pour les municipalités qui assumaient elles-mêmes les coûts de leurs services policiers.
En 1991, le gouvernement du Québec révisait en profondeur le partage fiscal avec le monde municipal. Etait ainsi introduite pour la première fois une tarification pour les services de base de la Sûreté du Québec auprès des municipalités desservies par celle-ci.
Les objectifs visaient à inciter les municipalités de plus de 5.000 habitants à rencontrer leurs obligations légales et à introduire une meilleure équité fiscale entre ce premier groupe et les autres desservies par la Sûreté du Québec. Cette disposition a permis, qu'entre 1991 et 1996, 26 autres municipalités de plus de 5.000 habitants conviennent d'être desservies à l'avenir par un corps de police municipal. Il en fut de même pour 15 autres de moins de 5.000 habitants.
À la lumière des résultats de la réforme de 1991, il est apparu que l'organisation policière a été principalement façonnée par des impératifs fiscaux et ne répondait donc pas pleinement à des objectifs d'amélioration de la sécurité publique.
En effet, en l'absence d'une définition des services minimaux attendus des corps de police, tous pouvaient invoquer leur intérêt à mettre en place un corps de police, si petit soit-il, ou à bénéficier de celui d'une municipalité voisine à un coût inférieur ou égal à celui facturé pour les services de la Sûreté du Québec.
Par voie de conséquence, la Sûreté du Québec devait assumer la protection des municipalités n'ayant ni le potentiel financier, ni la capacité de convenir d'une entente inter municipale pour bénéficier d'une desserte par un corps de police municipal. L'absence de définition des services attendus des corps de police municipaux avait aussi pour effet que les assistances effectuées par la Sûreté du Québec, sans tarification celles-là, continuaient d'être requises de façon variable, c'est-à-dire en fonction des services que chacun des corps de police municipale s'estimaient aptes à donner en propre.
La réforme de l'organisation policière
Nouvelles obligations de service : un premier règlement sur les services policiers de base entrait en vigueur en janvier 1997. Ce règlement prévoyait les services attendus pour les corps de police desservant des municipalités de moins de 5.000 habitants, de 5.000 à 14.999 habitants, de 15.000 à 49.999 habitants et de 50.000 habitants et plus. Les services de police desservant moins de 5.000 habitants étaient tenus d'offrir une présence policière continue (24 heures par jour), de protéger les scènes de crime jusqu'à l'arrivée des services requis de la Sûreté du Québec, de traiter les flagrants délits et d'organiser des activités de prévention.
De plus, la réforme de 1996, en raison notamment des nouvelles obligations de services et de l'augmentation des tarifs pour la desserte par la Sûreté du Québec, a conduit certaines municipalités à procéder au regroupement de leur desserte policière de sorte que le nombre de corps de police municipaux a continué de décroître pour atteindre le nombre de 137 au 31 décembre 1998, et ce malgré l'augmentation des populations desservies par ceux-ci.
L'examen des services spécialisés de police
En 1997, le ministre de la Sécurité publique mettait en place un groupe de travail constitué des principaux organismes représentant les autorités policières, en vue de faire le point sur la prestation des services spécialisés de police au Québec.
La professionnalisation policière
Au printemps 2000, la ministre d'Etat aux Affaires municipales et à la Métropole déposait un Livre blanc sur « la réorganisation municipale », lequel a conduit à diverses mesures législatives visant à réaliser, dans certains cas, et à favoriser, dans d'autres cas, des fusions de municipalités au Québec.
En juin 2000, était adoptée une nouvelle Loi sur la police qui créait l'Ecole Nationale de police du Québec et lui confiait un rôle central dans la conception et l'offre de formations spécialisées pour le milieu policier. De même, cette loi rendait plus exigeantes les normes d'embauche des policiers et balisait les règles en matière d'éthique et de conflit d'intérêt. Dans la même foulée, un mécanisme d'information systématique du ministre était mis en place pour toute allégation relative à une infraction criminelle commise par un policier. Ce mécanisme permet au ministre de s'assurer en tout temps de la conduite rigoureuse et transparente de l'enquête.
Cette réforme, quoique ayant un impact limité sur l'organisation des services policiers au plan territorial, confirmait toutefois la nécessité pour les corps de police d'apporter une attention particulière à la professionnalisation de leurs effectifs.
C.2.2. La réforme de la police en Grande-Bretagne : augmenter la présence et l'efficacité policières sur le terrain
La réforme de la police de Grande Bretagne a pour objectifs principaux le renforcement du nombre d'officiers de police sur le terrain, une organisation et des pratiques de travail plus efficaces ainsi qu'une plus grande visibilité de la police. Le facteur d'atteinte de ces objectifs est principalement la réduction du temps dédié aux tâches administratives.
Un plan de réforme étalé sur 5 ans et permettant une appropriation progressive par les forces de police des nouvelles mesures est en cours de définition. Il serait basé à la fois sur la réorganisation du mode de fonctionnement des forces de police et sur l'optimisation des moyens mis à leur disposition.
Cinq constats qui soutiennent une réforme en profondeur
Les aménagements envisagés sont basés sur des constats multiples identifiés grâce au rapport du groupe de travail dirigé par Sir David O'Dowd (« 24 heures dans la vie d'un officier de police ») qui propose 52 nouveaux aménagements. Ce groupe de travail était composé d'officiers de police de tous grades et de membres du personnel civil. Les principaux constats faits par ce groupe de travail sont les suivants :
Des forces de police en nombre insuffisant : alors que le pays compte le plus grands nombre d'officiers de police recensés depuis le début de l'enregistrement des chiffres en 1921, la croissance du nombre d'officiers de police s'est cependant ralentie, notamment depuis 1997, date de l'arrivée au pouvoir du nouveau gouvernement : 126.603 officiers, soit seulement 3,1 % de plus que l'année précédente.
Des formulaires multiples et longs : on compte 250 formulaires de police différents à remplir. Certains de ces formulaires sont obsolètes et redondants. En outre suivant les services de police concernés, la longueur d'un formulaire peut varier ; c'est le cas du formulaire de déclaration des personnes disparues qui varie de 4 pages dans un service à 32 pages dans un autre.
Le temps passé sur le terrain dérisoire par rapport à celui passé au poste : l'étude menée par Sir O'Dowd a notamment mis en évidence le fait que les policiers passent 47 % de leur temps au poste contre 17 % seulement en patrouille ou sur le terrain. Un autre constat fait état de 30 policiers retenus au Palais de Justice durant une journée entière sans être finalement appelés à la barre.
Des procédures d'interpellation inadaptées dans certains cas : pour certains délits mineurs, les policiers doivent interpeller le suspect et le conduire immédiatement au poste.
Une perception mitigée de la présence des forces de police par le grand public : la perception du public par rapport au travail de la police est généralement bonne. Néanmoins, seulement 37 % des gens sont satisfaits du niveau des patrouilles à pied et 39 % de celui des patrouilles en voiture. Les policiers eux-mêmes se sentent frustrés par le temps qu'ils passent au poste et par la lenteur des procédures criminelles.
La reconquête de la voie publique et l'optimisation du temps passé sur le terrain sont les objectifs clés de cette transformation.
Les avantages majeurs attendus de la réforme sont les suivants
Un nombre plus important et une plus grande visibilité des forces de police sur le terrain qui permettraient aussi d'améliorer la perception de la police par le public.
Les principales mesures proposées permettant d'augmenter le nombre de policiers présents sur le terrain sont les suivantes :
continuer le plan de recrutement de la police de façon à atteindre en mars 2003 l'objectif de 130.000 hommes,
faire appel à d'anciens policiers ou policiers à la retraite pendant les périodes chargées ou dans le cadre d'opérations ou d'enquêtes nécessitant un effectif important,
réaliser des partenariats avec des supermarchés ou des chaînes de restaurants pour permettre aux policiers de déjeuner en dehors du poste de police à des tarifs préférentiels, encourageant ainsi le mélange avec les citoyens permettant une plus grande visibilité.
Des patrouilles de polices plus nombreuses
Dans les cas où les risques sont mineurs ou limités, il ne sera plus obligatoire que les policiers patrouillent par paire. Ils pourront donc patrouiller seuls, multipliant ainsi le nombre de patrouilles en cours.
Un temps plus important dédié au travail de police et une utilisation plus efficace de ce temps : la cible annoncée par le Ministre de l'Intérieur est la libération de 90.000 heures par an supplémentaires pour le travail de police.
Les principales mesures sont les suivantes :
emploi de personnel civil formé, pour des tâches administratives habituellement exécutées par des policiers,
les policiers cités à comparaître seront désormais contactés par « bip » ou appelés sur un téléphone portable pour qu'ils se présentent au tribunal. Ils devront pour ce faire être soit occupés dans un poste de police ou en patrouille à moins d'une demi heure du tribunal,
les procédures d'interpellation pour des délits mineurs (vol à l'étalage, ...) sont allégées et ne nécessitent plus l'accompagnement immédiat du suspect au poste de police. Dorénavant, les policiers donneront sur place une convocation au suspect pour qu'il se présente au poste à une date ultérieure,
la longueur des 15 formulaires les plus utilisés sera divisée par deux, et le nombre total de formulaires notablement réduit. Par exemple :
l'abandon de l'utilisation du formulaire sur les véhicules volés puisqu'il peut désormais être saisi directement sur ordinateur. Cette mesure permettrait de gagner 41.250 heures par an,
la simplification du formulaire Phoenix utilisé pour la mise à jour du Fichier National sur la Criminalité. Cela permettrait de gagner 34.701 heures par an,
la fusion des 3 formulaires utilisés dans les cas d'appels téléphoniques anonymes ou malveillants. Cette mesure permettrait de gagner 13.750 heures par an.
Des moyens technologiques mieux utilisés et optimisés
Ces mesures permettent d'une part d'éviter aux policiers de revenir au poste de police pour recueillir certaines informations ou effectuer certaines recherches :
plus grande utilisation des ordinateurs et autres outils de communication portables,
investissement de 500 millions de livres soit environ 722 millions d'Euros pour l'implémentation d'Airwave, le nouveau système numérique de communication radio de la police,
évolutions du portail Internet de la police : environ 1.000 déclarations par mois sont transmises aux forces de police à travers le portail Internet. Une évolution informatique du portail permettrait de fournir une plus grande variété de services aussi bien aux policiers qu'aux citoyens notamment :
la déclaration de personnes disparues en ligne,
l'accès aux réponses des questions fréquemment posées,
l'accès à des conseils sur les mesures à prendre en cas de danger.
Afin de mener à bien cette réforme, un Comité Directeur de Suivi de la Réforme de la Police a été créé. Il a pour rôle la coordination et le pilotage de la réforme. Il est composé de membres de la police, de magistrats et de députés. Sa présidence est partagée entre le Ministère de l'Intérieur et l'Association des Préfets de Police.
C.2.3. La leçon des réformes
Au travers de ces exemples, nous avons pu observer que le souci de communication et de transparence des responsables politiques en matière de sécurité avait généralement pour corollaire des plans d'actions significativement ambitieux.
En outre, il est important de souligner que plus les pays sont transparents en matière de communication d'actions, plus ces pays sont ambitieux en termes de résultats et prennent en considération les mesures les plus innovantes en terme d'organisation des forces de sécurité.
Dans cet esprit, la Grande-Bretagne et le Canada sont les exemples les plus édifiants en matière de communication de plans d'actions ambitieux et transparents vis-à-vis des populations. Ces deux pays confrontent des objectifs chiffrés en matière de sécurité nationale à des plans d'actions locaux efficients que communiquent les responsables des forces de sécurité de terrain.
La synthèse des plans d'actions peut être la suivante :
augmentation des budgets alloués aux forces de sécurité,
recherche d'amélioration de l'efficacité des forces de sécurité,
exacerbation d'une logique de résultat versus une logique de mise à disposition des moyens,
contraintes budgétaires croissantes (diminution des coûts d'intervention, essai de calcul de coût des services de sécurité GB 98),
amélioration de l'image des forces de police auprès de la population civile.
La difficile gestion du paradoxe de la sécurité
Face à un nombre croissant de défis posés à la sécurité des biens et des personnes, les services de police se sont résolument engagés dans une réforme difficile. Ces défis sont le produit des évolutions économiques, démographiques, politiques et technologiques qui, combinées, augmentent les risques de délits et le niveau de la criminalité.
La réussite de ces transformations réside dans la gestion du paradoxe de la sécurité, qui repose sur l'équilibre de deux courants contraires. Le premier élément est le degré d'exigence croissant de la société à l'égard de sa police. Le second se compose des pressions accrues sur le niveau des ressources policières qu'exercent les difficultés de recrutement, de fidélisation du personnel et l'impact des réductions budgétaires permanentes. Ces tendances et ces observations sont le reflet d'une évolution globale dans les différents pays observés.
C.3. Liste des cas étrangers cités dans le rapport.
C.3.1. Etats-Unis : le déport des appels non urgents 113 ( * )
Depuis les vingt dernières années, les services de police aux Etats-Unis étaient confrontés à une croissance importante du volume d'appels auxquels les officiers devaient faire face (+ 43 % entre 1991 et 1998 dans la ville de Seattle). Dans un certain nombre de rapports commandés par les services de l'administration (Law Enforcement Assistance Administration), les analyses soulignaient les problèmes liés au rapport entre le nombre d'appels et les effectifs de Police en charge de leur traitement.
De ces rapports, différentes conclusions et diverses stratégies de gestion ont été avancées afin de répondre aux problèmes liés au décalage entre l'emploi du temps des patrouilles basé historiquement sur le volume d'appels en entrée plutôt qu'une affectation homogène et continue des forces de sécurité. L'idée était de se réapproprier les ressources existantes et mieux les organiser afin de contrôler plus efficacement les charges de travail des officiers de police.
Stratégies proposées
Réallocation interne des ressources afin d'égaliser les charges de travail des officiers et libérer du temps pour la prévention sur le terrain,
Répartition des appels reçus en amont afin de ne pas les affecter directement aux officiers de police et limiter le nombre d'appel nécessitant une réelle intervention policière,
Limiter le nombre d'appels en communiquant plus largement auprès du public sur l'utilisation du numéro d'appel unique pour les appels urgents (stratégie employée plus particulièrement au Canada). Par exemple, dans la ville d'Edmonton, Alberta, une campagne d'information publique a été menée afin d'inciter les habitants à appeler directement les stations de police locales pour les affaires traitant des vols, des accidents sans dommages corporels, et autres problèmes mineurs (Hawkins, 1996).
Dès 1996, afin de répondre à la croissance du nombre d'appels reçus et à sa gestion, la ville de Baltimore a choisi de mettre en place un nouveau centre d'appel unique «311» pour l'ensemble des services administratifs de la ville 114 ( * ) et la gestion des appels non urgents. Ce numéro de contact s'apparentent au «911» numéro d'appel unique des interventions urgentes déployé à travers le territoire nord-américain (Etats-Unis et Canada).
Le contexte particulier du numéro d'urgence unique aux Etats-Unis
« Appeler les policiers » en utilisant le numéro d'appel unique 911 est selon Bayley la pierre angulaire du maintien de l'ordre d'une société démocratique. Tout citoyen, qu'il soit situé dans une ville, une banlieue, un village à travers les Etats-Unis peut mobiliser les services de police en composant simplement sur le clavier de son téléphone le numéro direct des services de sécurité. Droit « normal » et trivial pour n'importe quel citoyen aux Etats-Unis, il peut être considéré comme un privilège exceptionnel par des millions d'individus à travers le monde.
Le numéro d'appel national, 911, a été à l'origine proposé au public comme moyen d'obtenir les services de police, les services de lutte contre le feu et le personnel médical pour les cas d'urgence. Il a profondément amélioré les services aux citoyens nécessitant une aide spécifique.
Pourtant, dans les années 1980, il était devenu clair que le 911 ne pourrait représenter un moyen de réduire la criminalité ou augmenter le nombre de personnes interpellées en flagrant délit et que son efficacité pouvait être remise en cause. Des études américaines dans plusieurs villes du territoire 115 ( * ) , Kansas City et San Diego notamment, ont démontré que des facteurs humains peuvent freiner l'efficacité de l'utilisation de ce numéro d'appel.
Courant juillet 1996, Bill Clinton, appelait de ses voeux l'amélioration des services rendus par les forces de sécurité à travers le territoire et le renforcement du travail de prévention policière par la mise en place de mesures limitant la croissance du nombre d'appels vers le 911. Durant cette période un certain nombre de corps de police revoyaient ou mettaient en oeuvre de nouvelles solutions technologiques pour répondre à ce problème.
Baltimore, ville pionnière pour la gestion des appels d'urgence
Après la mise en place d'un numéro d'appel unique en 1968, et suivant la décision de généraliser la mise en place d'un numéro de contact pour les appels non urgents sur l'ensemble du territoire américain, la ville de Baltimore a décidé l'installation de ce deuxième numéro d'appel en 1996.
Les leçons à tirer de cette expérience
Observations générales
réduction du nombre total d'appels sur le numéro d'appel « urgent » 911 de 25 % liée à la mise en place du 311,
« utilisation citoyenne » de ce nouveau numéro d'appel : un grand nombre d'appels non urgents ont été assez rapidement dirigés vers le numéro d'appel associé : vols, problèmes de parking, bruits, destruction de propriétés, paris et personnes suspectes... Augmentation du nombre total d'appels (911+311) essentiellement liés aux plaintes de problèmes mineurs,
instauration d'un moyen de communication central pour les services de proximité.
Organisation du travail
diminution des appels adressés aux officiers de police pour demandes d'interventions (89. 000 appels) dans les deux ans qui ont suivi la mise en place du numéro des appels non urgents,
diminution du temps moyen passé par les unités de patrouille à répondre à tous les types d'appel après affectation par le centre d'appel estimé à 11 % après la mise en place du 311,
fonctionnement de type centre d'appels avec une mise en oeuvre et une gestion par des agents civils particulièrement adaptés (coût et formation).
Enseignements de la mise en oeuvre de centre d'appels non urgents
on observe effectivement une diminution du nombre d'appels urgents (centralisation d'un seul numéro d'appel) de 25 %,
ce « non succès », au regard du peu de temps gagné par les forces de sécurité après la mise en place d'un numéro de contact dédié aux appels non urgents, est à relativiser par la non-réorganisation de la manière de travailler et notamment d'affecter les appels aux forces de sécurité pour demande d'intervention,
enfin, il apparaît qu'un centre d'appel pour les appels non urgents ne doit pas être organisé d'une manière identique aux centres d'appels pour le traitement des appels urgents et la gestion d'interventions policières rapides.
C.3.2. Belgique : la gestion de fonctions administratives par du personnel civil
Les Polices Fédérale et Locales comptent un nombre de plus en plus important de membres du personnel civil. Ce personnel n'a pas de compétences policières dans le pays et effectue des tâches spécialisées dans les domaines les plus diversifiés au sein des structures administratives de la Police.
Les fonctions occupées par les emplois civils sont essentiellement des tâches spécifiques demandant une expérience et une formation particulières tels que les ingénieurs civils ou programmeurs et des fonctions considérées comme « supports » tels que commis-dactylos, comptables, travailleurs sociaux, artisans... en fonction des compétences et du niveau d'études.
L'engagement dans les services de police aujourd'hui est effectué de manière contractuelle (d'employé ou d'ouvrier), à temps plein ou partiel (avec un minimum de 13 heures par semaine).
Les dispositions de carrière induites par la mise en place d'un nouveau statut d'employé
A partir du 1 er avril 2001, un nouveau statut est proposé aux membres du cadre administratif et logistique de la Police. Il s'agit du statut CALOG. Ce statut concerne le personnel civil et lui offre une possibilité de carrière évolutive.
Pendant les 5 ans qui suivent l'entrée en vigueur du nouveau statut, un certain nombre d'examens seront organisés par niveau et par régime linguistique afin de permettre au personnel contractuel de devenir statutaire. Ces examens se composent d'une partie générale et, le cas échéant, d'une partie spécifique propre à l'emploi concerné.
Il existe quatre niveaux : A, B, C et D qui correspondent respectivement aux niveaux 1, 2, 2+ et 3 de la fonction publique fédérale.
Désormais statutaires, des possibilités de promotions accompagnées d'une évolution pécuniaire sont données au personnel civil. Ces promotions telles que celles mises en place pour la fonction administrative classique sont accessibles moyennant une certaine ancienneté et, selon les cas, la réussite d'examens complémentaires.
Photographie et objectifs de la situation de l'emploi dans les services de sécurité en Belgique
source : Police
fédérale de Belgique
Le cadre planifié du personnel de la police fédérale prévoit actuellement 12.677 emplois desquels plus de 81 % sont au profit des directions générales opérationnelles. Près de 25 % de l'ensemble des emplois de la police fédérale sont prévus pour des membres du personnel civil. Dans le futur, les efforts nécessaires seront fournis pour augmenter encore ces deux pourcentages.
Le commissaire général et les directions générales non opérationnelles devraient pouvoir disposer d'une capacité de 341 FTE pour pouvoir soutenir non seulement les directions générales opérationnelles mais aussi les polices locales. De plus, les membres du personnel de la police fédérale qui sont mis à disposition entre autres du SAT, du Comité P et R et des gouverneurs de province sont aussi comptés dans cette capacité.
En décembre 2002, la situation des effectifs présentait un déficit de 655 personnes. Le déficit en membres du personnel civil est seulement partiellement compensé par un surnombre en policiers.
Pour être engagé comme membre du personnel civil à la Police en Belgique il convient de répondre aux critères de sélection suivants :
être Belge ou ressortissant d'un autre pays de l'Union européenne,
avoir une conduite compatible avec les exigences de l'emploi visé,
jouir de ses droits civils et politiques,
avoir satisfait aux obligations légales en matière de service militaire,
être en possession du diplôme ou certificat d'études correspondant au niveau requis pour occuper l'emploi visé,
posséder l'aptitude physique requise pour l'exercice de la fonction visée,
avoir 18 ans lors de l'admission,
avoir réussi les épreuves de sélection.
Les leçons à tirer de cette expérience
Cette pratique est déjà en oeuvre dans certains pays anglo-saxons avec un recours à la population civile au sein du dispositif de sécurité : Grande-Bretagne, Etats-Unis, Irlande, Belgique. Ce recours est un levier important des gouvernements pour réduire les tâches dites « non stratégiques » et permettre aux forces de sécurité d'augmenter leur temps de travail sur le terrain.
Il est important ici de relativiser la part de travail affectée à des agents civils parmi les forces de police. En effet, seules les tâches administratives, voire les procédures d'arrestation ou d'escortes, sont dévolues aux emplois civils.
Dans le cadre de cette amélioration des temps passés sur le terrain par les forces de sécurité deux leviers sont communément admis :
recours à des agents civils pour les tâches non stratégiques des forces de sécurité (gestion des RH, logistique, finances, télécom-informatique, formation professionnelle),
amélioration des outils mis à la disposition des officiers afin de limiter les tâches administratives au poste.
Il en résulte généralement une réduction des tâches administratives par la rationalisation des organisations et la diminution des procédures avec notamment une limitation de la saisie d'informations redondantes, une diminution du nombre de formulaires et du recours aux supports papier.
Cette rationalisation ne conduit pas systématiquement à des réductions d'effectifs policiers liées à la modernisation des tâches ou à leur réduction. Les orientations du gouvernement britannique montrent en effet des mesures complémentaires : la réduction des tâches administratives pour une amélioration de l'efficacité des forces de sécurité couplée à une augmentation générale du nombre de policiers (+ 5.400 en 2 ans) 116 ( * ) . L'objectif étant d'imposer une politique forte en faveur d'une diminution générale du sentiment d'insécurité, ainsi qu'une réduction significative du nombre de délits et crimes.
C.3.3. Royaume-Uni : un service central de solutions techniques et informatiques 117 ( * )
Cet exemple détaille la mise en place d'un support de niveau central fournissant des services, solutions techniques et informatiques communes à l'ensemble des forces policières du Royaume-Uni, appelé PITO ( Police Information Technology Organisation ).
PITO fournit des solutions technologiques, des systèmes de communications et des services associés aux services de police ainsi qu'aux organismes de lutte contre la criminalité et de justice du Royaume-Uni. Cette structure joue également un rôle dans l'achat de marchandises et de services afin d'améliorer les coûts par le groupement des commandes des services de sécurité.
Direction dépendant du Ministère de l'Intérieur britannique ( Home Office ), ce service de niveau central a été érigé en direction autonome en 1996.
Son modèle économique est dès lors singulièrement revu, puisque bénéficiant d'une part de subventions publiques délivrées par le Ministère, cette structure dispose également de revenus de concessions de services et facturations des prestations délivrées à l'ensemble des forces de sécurité.
PITO est actuellement composé d'environ 400 personnes localisées au sein d'une agence centrale. Ces personnes sont secondées par des agents de police disséminés au sein de l'organisation policière. Les profils et la compétence des employés permettent de répondre à des problématiques diverses auxquelles peuvent être confrontées les forces de sécurité à travers le territoire :
des analystes techniques en systèmes d'information,
des spécialistes financiers à même d'élaborer et vérifier chaque plan de financement informatique des forces de sécurité.
Indépendante, cette structure travaille en étroite et permanente collaboration avec l'association des officiers de police en chef (ACPO), l'association des autorités de police (APA) et le Home Office afin d'adapter son offre de services et d'outils aux besoins des acteurs de la sécurité du Royaume. Une majeure partie de sa mission est ainsi l'exécution de la stratégie nationale en matière de systèmes de communication et d'information pour les services de police (NSPIS) en Angleterre, au Pays de Galles et en Irlande du Nord.
Les solutions produites ne sont aucunement imposées mais étudiées puis adoptées par les services de Police sur le territoire britannique. Les standards définis en collaboration avec l'association des préfets de police sont en revanche généralisés et imposés pour les développements futurs des outils informatiques (exécution de la stratégie nationale).
Objectifs et avantages de la création d'une structure centralisée
PITO vise à soutenir la police britannique et d'autres organismes de lutte contre la criminalité et de justice. Il entend améliorer l'efficacité des outils mis à disposition des forces de sécurité (outils opérationnels et outils administratifs) et basés sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication. Ces outils peuvent être aujourd'hui directement fournis par PITO ou bien livrés par contrats de fournisseurs préalablement désignés par PITO.
Ses objectifs principaux sont de :
développer, délivrer, maintenir et contrôler la livraison des outils informatiques et des systèmes de communications nationaux dans le domaine du maintien de l'ordre,
maintenir une approche stratégique des systèmes locaux de technologie de l'information, par la coordination de leur développement et la définition de normes pour les systèmes communs (modèles de données standards),
déterminer en collaboration avec les forces de police leurs besoins communs en matière de services, leurs conditions pour interfacer les données publiques à d'autres organismes de lutte contre la criminalité et de justice, et exploiter les technologies développées répondant à ces exigences,
diminuer les coûts financiers par l'utilisation de systèmes d'information et de communication par les forces de police,
réduire les coûts de structure en fournissant des services d'achats groupés, la gestion de contrats et la fourniture de conseils externes,
conseiller les services des ministères, en fonction de leurs besoins, en matière d'utilisation des systèmes d'information et des outils informatiques par les forces de police.
Des projets et réalisations ambitieux pour les services de sécurité
Depuis ces attributions, PITO a réalisé un certain nombre d'outils permettant d'améliorer l'efficacité des forces de sécurité au Royaume-Uni.
projet NSPIS (National Strategy for Police Information Systems) :
le projet NSPIS est une suite d'outils permettant d'améliorer l'efficacité du système criminel de justice (CJS) du Royaume-Uni. En liant différentes solutions, PITO a pour objectif de fournir des outils opérationnels permettant de soutenir le maintien de l'ordre, ainsi que le travail opérationnel des forces de sécurité. L'objectif principal est avant tout de libérer les officiers par la réduction des tâches administratives et les ressaisies des agents afin de favoriser les activités de maintien de l'ordre et rendre le travail sur le terrain plus efficace. NSPIS se concentre sur la production de logiciels standards pour un usage normalisé au niveau national. La production d'applications individuelles afin qu'elles puissent être regroupées dans une suite logique pour faciliter leur développement et leur déploiement à travers du pays,
quelques exemples d'outils développés dans le cadre du projet NSPIS :
Vehicle Procedures Fixed Penalty Office (VP/FPO) : logiciel permettant de suivre la gestion des contraventions et de leur paiement. Ce système a été déployé dans près de 38 corps de police à travers le Royaume-Uni,
Case Preparation : logiciel permettant de gérer les différentes affaires depuis leur naissance jusqu'à leur clôture. Cet outil de gestion permet en outre de créer les documents et référencer les pièces justificatives par les agents de sécurité (police), mais également par les autorités de justice (instructions) en étant interfacé avec les autres systèmes d'information liés au NSPIS. Ce logiciel est en cours de généralisation et de distribution au niveau des forces de Police depuis début 2002,
projet PNN :
PITO fournit également le réseau national de police (PNN : réseau de données et de télécommunications) ainsi que le système automatisé national d'identification d'empreintes digitales (NAFIS).
Les leçons à tirer de cette expérience
PITO constitue un exemple illustrant parfaitement l'idée de partage des « meilleures pratiques » : création de structures de gestion communes ou partage des outils mis à la disposition des forces de sécurité.
Les principaux avantages de la création de telles structures sont :
la définition de solutions nationales en matières d'outils technologiques à l'usage des services de Police et des organes de Justice associés,
la définition de standards technologiques (normes, modèles de données...),
la mise en commun des meilleures pratiques identifiées et capitalisation sur les méthodes de travail,
des recommandations stratégiques en matière de pilotage de projets informatiques,
une activité support pour les petites structures,
un personnel compétent dans le domaine des systèmes d'information et des aspects budgétaires.
C.3.4. Etats-Unis : un outil de gestion des correspondances courrier
Cet outil rend le processus de gestion du courrier plus efficace en permettant la réduction du temps de réponse aux demandes extérieures aux services de police et en augmentant la transparence du traitement de ces réponses grâce à un système de suivi électronique.
Avec la mise en place de ce nouvel outil, les demandes par courrier sont transmises électroniquement aux responsables de chaque service à l'intérieur duquel la demande sera documentée et un statut attribué. Une fois traitée, la réponse est transmise électroniquement pour revue et approbation. La version définitive de la réponse est archivée dans cet outil de gestion des correspondances.
Le contexte d'une correspondance officielle débordante
Chaque année, plus de 2.000 assignations et lettres du Bureau du Gouverneur, du Parlement, et du public sont transmises aux services de la Direction de la Police Nationale pour des demandes diverses. Les courriers transmis par ces différentes sources nécessitent des traitements internes, le recours à différents interlocuteurs et services internes pour être finalement validés par les chefs de services avant que les réponses ne soient transmises aux demandeurs.
La procédure antérieure à la mise en place de cet outil de collaboration était lourde, fastidieuse et traitée par courrier interne. L'absence de traçabilité de l'évolution des demandes au sein de la Police Nationale posait des problèmes notamment lorsque la Direction était appelée à répondre sur le statut d'une demande en cours.
L'utilisation d'un outil équivalent à celui mis en place au Bureau du Gouverneur améliore aujourd'hui sensiblement le temps et la transparence du processus de réponse aux courriers. Dans le cadre de l'utilisation de cet outil, les courriers sont archivés et transmis électroniquement aux personnes appropriées dans les services de Police Nationale. A la réception de chaque courrier, le personnel de la Police confirme le statut du courrier avec le système de suivi sur l'ensemble du processus de création et d'approbation des réponses. De même tout au long de la procédure, des membres désignés du personnel ont accès en temps réel à l'avancement du traitement du courrier, permettant ainsi une réponse immédiate aux questions concernant le statut d'une demande.
Gains escomptés par cette initiative
Le nouvel outil offre deux avantages majeurs à la Police Nationale de Pennsylvanie :
Une réduction notable du temps total alloué au traitement du courrier. Il fallait généralement une journée entière pour que les ébauches de réponses soient transmises par courrier interne entre les différents services de Police. La mise en place de ce système de correspondance électronique fluidifie aujourd'hui la collaboration interne et permet ainsi de réduire le temps total de réponse à un courrier ( cf. tableau ci-dessous ).
Une transparence accrue des services vis-à-vis du Bureau du Gouverneur et des administrés. En Equivalent Temps Plein (ETP), le personnel de la Direction passe en moyenne 10 à 15 % de son temps à suivre l'état d'avancement des demandes. Le système de traçage en ligne du courrier va considérablement réduire ce temps en donnant un accès en temps réel au statut des courriers. Ceci représentera une amélioration significative de la qualité du service et de la perception qu'ont les administrés de la transparence de la Police Nationale de Pennsylvanie.
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Gains/Axes d'amélioration |
Gains/Facteurs d'amélioration |
Hypothèses d'estimation d'économies |
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Réduction du temps de traitement du courrier |
Transmission/Approbation électronique des ébauches de réponse. Possibilité pour le personnel de corriger les ébauches de réponses en ligne |
1 ETP* à la Direction revoit et corrige le courrier 25 ETP par Agence revoit et corrigent le courrier
20 % - 40 % de réduction
1 ETP - 1,5 ETP le coût moyen par ETP est de 40.000 $ |
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Réduction du temps de réponse aux questions sur le statut des courriers |
Accès du personnel administratif en temps réel au statut du courrier |
0.5 ETP à la Direction gère les questions portant sur le statut des courriers 60 % - 80 % de réduction du temps de réponse aux questions portant sur le statut des courriers. 0,25 ETP - 0,4 ETP pourrait être libéré pour d'autres tâches. le coût moyen par ETP est de $ 40.000 |
* ETP = Equivalent Temps Plein
C.3.5. Espagne : la saisie des plaintes sur Internet pour les délits mineurs 118 ( * )
L'Oficina Virtual de Denuncia (OVD) est un service en ligne de la police nationale espagnole qui gère les dépôts de plaintes des citoyens pour des délits mineurs.
L'OVD permet à la fois aux citoyens et aux forces de police de simplifier et d'alléger les démarches concernant le dépôt de ce type de plaintes.
Un citoyen voulant déposer une plainte peut le faire par l'intermédiaire de ce service ; il décrit en quelques clics et tout en restant chez lui la nature du délit, puis prend note d'un numéro qui lui sera demandé lorsqu'il se rendra au commissariat. L'information, cryptée, est centralisée puis redistribuée aux commissariats correspondants. Le citoyen se rend, sous 72 heures, au commissariat pour signer sa plainte ; pas d'attente, le plaignant a juste à indiquer le numéro de référence obtenu lors de son enregistrement sur Internet et à signer sa plainte.
Le contexte d'une modernisation des rapports de l'Etat avec ses citoyens
Depuis la fin des années 1990, le gouvernement espagnol souhaite moderniser sa structure et faire évoluer ses relations avec les citoyens. Un programme a été lancé, infoXXI, qui comprend différents axes de développement des nouvelles technologies, en terme de recherche, de formation et d'utilisation. La démarche visait à passer de 12.000 démarches administratives à 6.000 ou 5.000.
Concernant l'évolution de l'administration espagnole, les enjeux principaux sont les suivants :
réduire les coûts de fonctionnement des administrations,
établir une relation nouvelle entre l'Etat et le citoyen,
augmenter la rapidité et la transparence des processus administratifs,
réduire le nombre de démarches administratives et les simplifier par l'intermédiaire d'un portail unique (projet Pista Ventanilla Unica ).
Les solutions retenues pour cette réforme
Dans cette optique, la direction générale de la police a depuis 1997 intensifié ses efforts pour développer sa structure Internet.
La réduction de l'accumulation des procédures des forces de police est une volonté qui a conduit à la création, le 19 décembre 1999, de l' Oficina Virtual de Denuncia .
Du point de vue du citoyen , ce service simplifie et accélère les démarches ; il peut rester chez lui et enregistrer sa plainte, sans avoir à se rendre dans un commissariat, faire la queue et passer ensuite 30 minutes (temps moyen) pour dicter sa requête à un agent de police. Il doit en revanche se rendre au commissariat pour signer sa plainte.
Du point de vue des forces de police , ce service allège grandement leur travail. Ils reçoivent l'ensemble des plaintes concernant leur commissariat chaque matin et n'ont plus qu'à attendre que le plaignant vienne pour imprimer la plainte et la lui faire signer.
L'implémentation de la signature électronique, prévue pour la fin de l'année 2003, allègera encore plus ces démarches ; les commissariats n'auront plus à gérer ces requêtes ni le citoyen à se déplacer pour concrétiser sa démarche.
Les résultats obtenus par cette réforme
Le succès de ce service est indéniable ; depuis sa création, le site a enregistré 59.606 plaintes et permet aujourd'hui d'en traiter en moyenne 200 par jour sur l'ensemble du territoire espagnol. Il est à noter que le site est géré par le service informatique de la direction générale de la police.
En termes de gain, sur une base de 30 minutes passées par plainte, 100 heures par jour sont économisées grâce à ce service.
D'après Vicente Sanz Flores, chef du Service Informatique de la Direction Générale de la Police, plus de 10 % des plaintes ne concernant pas de délits corporels, sont aujourd'hui effectuées sur Internet.
C.3.6. Etats-Unis : un outil de gestion des poursuites en ligne
Mise en place d'un outil permettant aux services de la Police Nationale et aux Polices Municipales de remplir, soumettre et accéder aux procès-verbaux électroniquement.
L'ajout de ce nouvel outil doit réduire de façon notable le temps requis pour corriger et traiter les PV, annuler les coûts liés à la fabrication et à l'envoi des PV et améliorer l'accès aux statistiques liées aux PV.
Le contexte d'une simplification du traitement des procédures
La soumission en ligne des procès-verbaux va considérablement améliorer et accélérer la saisie d'informations ainsi que la transmission et la correction des données qu'ils contiennent. Depuis 1996, le Code de la Route National exige que la Police Nationale enregistre de façon standardisée tous les procès-verbaux. Courant 2000, l'Agence de Recherche et Développement (ARD) a recueilli et traité environ 3. 000 procès-verbaux.
Les procédures antérieures étaient relativement laborieuses et nécessitaient que chaque procès verbal soit contrôlé manuellement et corrigé avant d'être scanné et enregistré. En plus du traitement des procès-verbaux, le personnel de l'ARD consacrait un temps important à chercher et à répondre aux demandes de la police municipale ainsi qu'à se conformer à l'obligation légale de produire des statistiques sur les procès-verbaux.
Cet outil a permis de fluidifier l'ensemble du processus lié aux procès-verbaux en permettant à la Police Nationale et à la Police Municipale de remplir, soumettre et accéder aux procès-verbaux électroniquement. L'outil apporte une plus grande aisance à la Police Nationale et la Police Municipale, ainsi qu'une importante réduction des coûts de l'Agence de Recherche et de Développement.
Les leçons tirées de cette expérience
L'outil de gestion des procès-verbaux en ligne offre trois avantages majeurs aux services de Police Nationale :
une réduction importante du temps nécessaire à la correction et au traitement des procès-verbaux. Environ 15 % de tous les procès verbaux reçus par l'Agence de la Recherche et du Développement sont incomplets et nécessitent une revue complémentaire avant d'être scannés et enregistrés dans le système. L'outil de gestion en ligne résout ce problème en empêchant que les procès-verbaux ne soient enregistrés dans le système tant que l'ensemble des champs n'est pas renseigné, et en téléchargeant le procès-verbal directement dans le système,
la disparition des coûts de fabrication et d'envoi des procès verbaux. Tous les ans, l'Agence de Recherche et de Développement dépense environ 4.000 $ soit environ 4.000 € dans la fabrication et l'envoi des procès-verbaux aux 1.300 services de la Police Nationale de Pennsylvanie. L'outil de gestion des procès-verbaux en ligne va complètement annuler ces coûts,
la possibilité pour les organismes légaux et gouvernementaux d'obtenir les statistiques relatives aux procès-verbaux. L'Agence de Recherche et de Développement reçoit chaque semaine des appels des bureaux de la Police Municipale et d'autres administrations réclamant des statistiques spécifiques par région sur les procès-verbaux. Donner à d'autres administrations un accès direct aux données des procès-verbaux fait disparaître la nécessité pour le personnel de l'ARD de passer du temps à répondre à ces demandes.
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Gains/Axes d'amélioration |
Gains/Facteurs d'amélioration |
Hypothèses d'estimation |
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Réduction des coûts de traitement des PV |
Téléchargement direct à partir de la Base de données des PV Possibilité pour la Police Nationale et la Police Municipale de faire des requêtes dans la Base de données des PV Moins de personnes nécessaires au traitement des statistiques sur les PV |
1,5 ETP* gère actuellement le traitement des PV et les statistiques sur les PV 80 % - 100 % de réduction du temps de traitement des PV et de la production des statistiques. 1 ETP - 1,25 ETP pourrait être libéré pour d'autres tâches le coût moyen par ETP est de $ 40.000 |
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Réduction des coûts de fabrication des formulaires et des coûts d'envoi. |
Plus besoin de commander les formulaires auprès d'un fournisseur externe Disparition des frais d'envois |
l'ARD impute annuellement 3.000 $ de coût de fabrication des formulaires et 1.000 $ de frais d'envoi |
* ETP = Equivalent Temps Plein
C.3.7. Etats-Unis : une bibliothèque électronique en ligne
La bibliothèque électronique en ligne de la Police Nationale est un référentiel centralisé, accessible par navigateur, indexé, muni d'un moteur de recherche (par mot clé) pour l'ensemble des règlements, procédures, normes et formulaires. Elle améliore l'efficacité de l'organisation en mettant à disposition des personnels de police et des personnels civils des services de Police un accès instantané à des informations à jour et vitales pour eux.
Afin de s'assurer que les besoins actuels et futurs de Police sont satisfaits, la bibliothèque électronique a été créée sur la base d'une infrastructure flexible de façon à permettre des évolutions et des fonctionnalités futures plus complexes.
En outre, la bibliothèque électronique intègre une fonctionnalité de gestion du contenu solide, permettant ainsi de mettre à jour les règlements et les procédures en ligne. Enfin, la bibliothèque électronique a été dotée d'une capacité d'archivage permettant aux services de rechercher et fournir d'anciens documents si besoin.
Le contexte d'une amélioration de l'accès à l'information au service de la productivité policière
La création d'un référentiel centralisé pour l'ensemble des règlements, procédures, standard et formulaires de la Police Nationale a optimisé l'efficacité et la productivité apportant aux employés de Police un accès instantané à des informations cruciales pour leurs missions. Auparavant, les employés de la Police Nationale devaient soit : demander les règlements, procédures, normes et formulaires au service approprié, soit les rechercher sur l'intranet des services. En plus d'être difficile à obtenir, l'information n'était pas toujours à jour ou exacte.
La bibliothèque en ligne de la Police a pallié ces problèmes en assurant un référentiel à jour et précis de tous les règlements, procédures, normes et formulaires. L'outil est basé sur une architecture légère et est directement exploitable à partir d'un accès « navigateur ». Il est un référentiel indexé à toutes les publications de l'agence, accessible au travers de l'Intranet des services de Police.
Le personnel de police et le personnel civil peuvent rechercher toute la documentation indexée par mot clé. De plus, tous les règlements et procédures ont un lien vers leur documentation et leur description. Côté application, la bibliothèque de la Police Nationale est dotée d'une fonctionnalité robuste de gestion en ligne du contenu, permettant ainsi aux responsables du contenu de l'Agence de Recherche et de Développement de mettre à jour en ligne les règlements et les procédures.
Le service étant régulièrement mis à contribution par diverses entités légales pour fournir d'anciens documents, la bibliothèque électronique sera dotée d'une capacité d'archivage, permettant ainsi au personnel autorisé de rechercher et de fournir d'anciens documents référencés.
Les leçons tirées de cette expérience
La bibliothèque électronique en ligne de la Police Nationale offre un avantage majeur en améliorant l'accès aux normes, règlements, procédures et formulaires actualisés. En ayant accès à un référentiel central contenant une information à jour et exacte, les employés de Police sont à même de trouver les normes, règlements, procédures et formulaires, plus facilement et plus rapidement.
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Gains/Axes d'amélioration |
Gains/Facteurs d'amélioration |
Hypothèses d'estimation d'économies |
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Réduction du temps passé à la recherche et à la localisation d'informations |
Base de données centralisée pour l'ensemble des procédures, normes et formulaires des services de police |
ETP* moyens libérés 1-2 heures par an dans la localisation d'informations ETP moyen travaillé 2.000 heures par an 2,5 ETP à 5 ETP peuvent être libérés pour d'autres activités coût moyen par ETP . 40.000 $ |
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Réduction des coûts d'envoi / distribution |
Possibilité pour l'ensemble du personnel de police d'accéder aux normes, formulaires et procédures de manière électronique. |
les services engageaient environ 10.000 € de dépenses annuelles d'envois pour des procédures et formulaires 60 - 80 % d'économies |
* ETP = Equivalent Temps Plein
C.3.8. Espagne : un système d'enregistrement et de suivi des investigations.
Le projet SRI ( Sistema de Registro de Investigaciones de drogas ) est un outil utilisé dans le cadre de la lutte contre la drogue par les forces de sécurité en Espagne. Il sert à coordonner les actions des différents corps de Police en Espagne et à éviter les activités parallèles, voire les redondances en matière d'initiatives et d'investigations policières. Ce projet très récent vient d'être mis en place, il est donc encore difficile de dresser un bilan exhaustif des résultats obtenus.
Le contexte d'une coordination de la lutte antidrogue entre les services sociaux et la police espagnole
Le Plan National sur les Drogues (PNSD) est une initiative gouvernementale dépendante du Ministère de l'Intérieur Espagnol destinée à coordonner et à renforcer les politiques qui, en matière de drogues, sont menées à bien par les différents services publics (services de sécurité notamment) et les organismes sociaux en Espagne. Ce plan coordonne l'ensemble des actions en matière de lutte contre la drogue entre ces différents services.
Ses principaux objectifs, tels que définis par le gouvernement espagnol, sont les suivants :
promouvoir une politique de prévention afin de diminuer l'offre et la demande de drogues,
renforcer un réseau de centres pour l'assistance et la réadaptation de personnes ayant des problèmes dérivés de la consommation de drogues, promouvoir les réinsertions sociales,
développer les réformes légales nécessaires pour confronter avec succès les problèmes en rapport avec la consommation et le trafic de drogues,
coordonner les actions conjointes et efficaces de tous les organismes d»Etat destinés au contrôle de l'offre de drogue. Dynamiser les programmes et les activités des différentes institutions autonomes, locales et organisations non gouvernementales impliquées dans les actions de lutte contre la drogue,
favoriser la responsabilité et la participation de tous les citoyens.
La multiplicité des corps de police et des services administratifs intervenant dans le secteur de la lutte contre la drogue ainsi que sur les investigations et différentes recherches est un facteur de dispersion des actions. Les domaines de compétences ne peuvent contraindre les actions de lutte contre les organisations mafieuses uniquement localement. Au contraire, les actions doivent être étendues à l'ensemble du territoire espagnol, voire même à des pays tiers impliqués.
Chaque corps de sécurité de l'Etat et d'autres services de l'administration centrale développent leurs propres enquêtes dans le domaine de la drogue, blanchiment de capital et délits par ses propres moyens. Les initiatives individuelles des différents services de sécurité peuvent ainsi générer un certain nombre d'actions parallèles, redondantes et parfois néfastes pour les autres corps de police.
Cette situation a engendré la nécessité de doter les différents corps de sécurité et autres organismes de l'administration centrale d'outils de recherche afin de prévenir et éviter ces actions. En outre, cet outil servira à terme de future plate-forme à partir de laquelle seront intégrées de nouvelles fonctionnalités.
Objectifs du projet
disposer d'un système de recherche d'investigations en matière de drogue, blanchiment de capitaux et délits connexes,
être compatible et flexible avec les outils d'aide à la détection et l'évaluation des possibles coïncidences en matière d'investigations et recherches menées par l'ensemble des corps de sécurité du pays : lutte contre la drogue, blanchiment d'argent et délits,
enregistrer l'ensemble des services en rapport avec une recherche et son évolution, y compris son initiation, extensions ou réductions de l'ensemble d'organismes et sa finalisation,
disposer d'outils pour la détection de points similaires entre des recherches entamées tant au niveau de corps centralisés que d'unités locales,
créer un outil flexible pour la consultation des résultats de recherches par plusieurs niveaux et critères multiples,
possibilité de gestion d'informations à différents niveaux en fonction des sélections.
Ce projet n'a pas pour objectif de fournir un outil d'investigation supplémentaire pour les différentes forces de sécurité impliquées dans la lutte contre la drogue en Espagne. C'est un outil complémentaire et connexe permettant de référencer et de rechercher les investigations et faciliter la gestion de toutes les informations liées à une investigation et à son évolution.
Bénéfices attendus du projet
Ce système a pour objectif de faciliter :
l'identification de possibles actions et investigations en doublon, soit au sein d'un même corps de sécurité, soit par un manque de coordination entre différents corps de sécurité,
la coordination des actions entre les corps de sécurité, contribuant à garantir le succès des opérations en cours et évitant les interférences et dysfonctionnements en phase finale,
l'optimisation des ressources impliquées dans l'activité de répression des délits en matière de lutte contre la drogue, blanchiment de capitaux et délits connexes,
le suivi et le contrôle de l'avancée des recherches sur les infractions en matière de drogues, le blanchiment de capitaux et les infractions connexes.
Exemple de solution fonctionnelle
Envoi de demande de validation de dossiers.
dans un premier temps, quand un corps de sécurité décide d'ouvrir une enquête il valide dans sa base de données de recherches et dans ses différents dossiers propres la préexistence ou non d'actions similaires ou d'initiatives déjà entreprises,
une fois effectuées ces tâches de mise à jour de dossiers et de recherches, est initié le processus de demande de validation auprès du système central. Est envoyée à cette fin une requête sous format crypté à l'application centrale visant à vérifier l'information transmise. Le dossier est alors mis en attente de validation. Une mise à jour est alors effectuée dans le système central permettant ou non de valider le statut de la requête en cours.
Validation Centrale du dossier et mise à jour des recherches.
Sont effectuées les recherches nécessaires afin de garantir la complétude des informations de recherche transmises. Deux statuts sont alors possibles : rejeté / validé. Dans ce processus sont inclus des mécanismes automatiques de détection de points d'information en doublon entre requêtes et investigations et le déclenchement d'actions de coordination correspondantes :
procédures autorisation ou rejet de recherches,
procédures d'aide à la coordination de recherches.
Réponse à la demande de validation de dossiers.
Une procédure électronique communique le résultat de sa requête au corps de sécurité impliqué. Les services concernés récupèrent l'information du message reçu crypté et met à jour les données correspondantes dans ses dossiers.
C.3.9. Espagne : une interopérabilité entre les acteurs de la justice.
Les Iles Canaries ont été la première région autonome d'Espagne à expérimenter l'amélioration de la gestion des procédures judiciaires à travers la mise en place d'un nouveau système d'information. Le département de la Justice des Iles Canaries est composé de 150 tribunaux disséminés sur 7 îles. Chacun de ces tribunaux est en charge d'une moyenne de 1.000 procédures judiciaires par an, source de saturation du système qui reposait essentiellement sur la gestion manuelle des procédures et le traitement des justificatifs papier.
Le contexte d'une amélioration du système judiciaire
La mise en place de systèmes d'informations transparents dans les services de la Justice, complémentaires des services de sécurité s'inscrit dans la recherche de l'amélioration des services de l'administration vis-à-vis du public mais également dans l'amélioration des traitements internes au sein des services administratifs de la Sécurité - Justice, ainsi que dans la diminution des charges de travail redondantes et offrant peu de valeur ajoutée.
La région autonome des Iles Canaries - une destination touristique unique en Europe, avec une population s'élevant à près de 11 millions de personnes durant les mois d'été - a choisi de devenir la première communauté à tester et à capitaliser sur les meilleures pratiques afin d'améliorer la gestion de ses procédures judiciaires.
L'objectif le plus important pour le Ministère de la Justice était d'étendre et de développer le système judiciaire en utilisant au mieux les ressources mises à disposition pour une utilisation d'Internet. Aux termes d'un appel d'offres, le Ministère a sélectionné un acteur du secteur privé pour son expertise en matière de technologie « Portail » et ses références métiers en terme de prestations dans les domaines de la gestion du changement , des services publics et pour ses compétences en terme de délivrance de solutions rapides.
Un périmètre qui englobe tous les acteurs de la justice
Le département de la Justice désirait avant tout que tous les acteurs de la justice, les services des greffes, les magistrats, les juges, mais aussi les avocats et autres... puissent avoir un accès rapide et partagé à l'information. Cet accès ne devait en outre pas s'éloigner des objectifs de gestion de la sécurité, chère aux justiciables et du respect des droits des citoyens. Ce changement, à terme, devait pouvoir améliorer la productivité de l'administration judiciaire dans son ensemble et diminuer les coûts de gestion.
Travaillant en collaboration et avec l'assistance de prestataires privés, le Ministère de la Justice a élaboré et conduit le projet de migration des systèmes d'information des tribunaux vers une solution basée sur Internet (client léger aisément déployable) créant ainsi le système d'information de gestion des procédures le plus avancé en Espagne pour une région autonome.
La solution mise en oeuvre pour le Ministère de la Justice espagnol peut être décomposée en deux phases successives
développement et mise en oeuvre d'une solution portail à partir de laquelle tous les documents de l'administration judiciaire peuvent être aisément réutilisés et partagés avec un Intranet,
dans un deuxième temps, l'Intranet a été ouvert pour une partie de l'information contenue, à tous les acteurs des procédures judiciaires, y compris les justiciables et leurs avocats, mais surtout à l'ensemble des corps de sécurité pouvant être amenés à réutiliser les informations judiciaires des instructions menés par leurs services.
Afin d'assurer le meilleur niveau de sécurité, le Ministère de la Justice a opté pour un système s'adaptant très facilement avec les contraintes d'authentification unique et de gestion d'une signature électronique. La société de services informatiques a enfin fourni les prestations de formation.
Les agents administratifs ont finalement plébiscité le système mis en place pour ses facilités d'utilisation et la possibilité de rendre leur travail quotidien plus facile.
Les leçons tirées de ce projet
Le programme du Ministère de la Justice espagnol aux Iles Canaries (ATLANTE) a bénéficié d'un rapide et très large succès. En fournissant un accès plus rapide à l'information critique et à la gestion documentaire, en fluidifiant les procédures, le Ministre de la Justice a sinon réduit, du moins maîtrisé ses coûts de gestion.
Avant la mise en place de ce programme, le Ministère devait faire face au règlement des procédures par une augmentation de 5 à 6 % de ses charges de personnel par an. Avec ATLANTE, le gouvernement n'a plus eu besoin d'augmenter ses charges. En outre, avec la mise à disposition de l'information juridictionnelle (dématérialisation des pièces justificatives et refonte des système de validation des procédures), le temps total de traitement des cas n'a de cesse de diminuer. La productivité, les procédures électroniques et la qualité du travail ont augmenté de manière substantielle.
Les dernières études de satisfaction des agents utilisant ce nouveau système (magistrats, services des greffes et avocats) soulignent une nette amélioration du sentiment de chacun de travailler dans de meilleures conditions depuis l'implémentation de la nouvelle solution.
L'efficacité du travail des services impliqués dans ce projet (justice - sécurité) a été améliorée par un partage de données et la diminution des ressaisies, une interface et un outil plus conviviaux et intuitifs.
Dorénavant, et dans la continuité des résultats bénéfiques de l'expérience des Iles Canaries, certaines régions autonomes espagnoles ont décidé de réfléchir et de mettre en place un système d'information similaire. Fort du succès d'ATLANTE, et avant même la fin du déploiement de la solution dans les sept îles, la Navarre a souhaité mettre en oeuvre une solution identique et reproduire ce succès.
En définitive, les nouvelles technologies et Internet offrent aux services de la Justice des opportunités réelles :
efficacité et rapidité de la gestion des procédures,
meilleure qualité des services rendus,
partage de l'information avec les autres administrations,
gestion des coûts.
C.3.10. Etats-Unis : un contrat d'externalisation de services informatiques
Les responsables de la ville de Chicago ont signé avec une société privée un contrat d'externalisation de leurs services informatiques. Cette opération devrait leur permettre d'économiser de 6 à 10 millions de dollars de coûts en matière de support informatique et administratif.
Cette société interviendra donc au profit de 16.000 employés de la ville répartis dans 43 agences différentes et comprenant la police, les services d'incendie, de transport, fiscaux, financiers ou encore de santé. Le contrat prévoit la fourniture d'un ensemble de services tels que la gestion et l'administration des réseaux, des serveurs, des ordinateurs fixes ou portables, mais aussi des périphériques. Par ailleurs, une assistance sera offerte aux utilisateurs, qu'elle soit logicielle ou matérielle et la maintenance sera garantie.
La ville de Chicago entend également utiliser cette procédure pour le centre des appels non urgents afin d'externaliser l'assistance, le site internet et les diverses applications informatiques du 311.
Cette réforme a permis de transformer l'infrastructure informatique de la ville tout en améliorant significativement le service rendu aux usagers. Décidés à pousser plus avant la collaboration avec le secteur privé, les responsables de Chicago entendent créer un service municipal virtuel permanent et disponible 24 heures sur 24 pour les usagers de la cité.
Les premières observations de cette externalisation des services informatiques montrent une réduction de 35 % du temps d'accès aux services pour les utilisateurs. Au cours de deux premières années d'existence de cette organisation, c'est une amélioration de 29 % du taux de satisfaction des utilisateurs qui était enregistrée.
Annexe D
Documents
relevés sur le terrain
Un certain nombre de documents relevés sur le terrain, dont certains en couleur ont été remis à la mission d'audit dans le cadre des visites sur le terrain.
Un extrait de cette documentation est présenté à titre d'illustration. Les éléments sont groupés en parties distinctes :
Organigrammes types
Notes de l'administration centrale
Planification opérationnelle
L'accueil physique des citoyens
La gestion du « 17 », du CIC/COG et du standard
Les réceptions de plaintes
Les rapports en fin de mission
La gestion des congés
L'attribution des effectifs aux unités
Le management dans les unités
Tableaux de bord de suivi opérationnels
Remontée d'indicateurs
* 111 Préambule au Plan Stratégique 2001-2004 du Ministère de la Sécurité Publique de la Province du Québec, Canada, Jacques Brind'Amour
* 112 Sources : entretien téléphonique avec Richard Poirier, Service de Gestion de l'application de la loi policière au Ministère de la Sécurité Publique de la Province de Québec, communications du Ministère de la Sécurité Publique du Québec (2002), plan d'action 2001-2004, du MSP 2001
* 113 Managing citizen call to the police : an assessment of non emergency call systems, U.S. Department of Justice, October 2001
* 114 The Seattle Times, April 27, 1997; http://www.seattletimes.com/extrafbrowse/html97/
* 115 (Spelman et Brown, 1981)
* 116 Source : The national policing plan 2003 - 2006, november 2002
* 117 Sources : Entretiens téléphoniques, Paul Crook, James Taylor, Rapport d'activité et Plan d'actions du PITO, Police Information Technology Organisation
* 118 Sources : Informations recueillies auprès de Giuseppe Zilioli, commission européenne, Mauricio Pastor Serrano, Commissaire en chef de la zone informatique de la direction générale de la police, Vicente Sanz Flores, Chef du service informatique de la direction générale de la police