SYNTHÈSE DES RECOMMANDATIONS
Quatre recommandations principales peuvent être tirées à l'issue de cette mission. Elles répondent bien entendu aux constats généraux évoqués précédemment.
RECOMMANDATION 1 : TOURNER L'UNITÉ OPÉRATIONNELLE VERS LE CITOYEN
Définir et partager un référentiel commun
Pour éviter que les citoyens ne se voient réserver un contact différent avec la sécurité publique en fonction de l'unité à laquelle ils s'adressent, il est fondamental d'identifier les meilleures façons de procéder, de choisir et d'appliquer un certain nombre de standards.
Cela concerne en particulier tous les points de contact classiques vers le public :
§ accueil en commissariat, en bureau de police, en brigade de gendarmerie, en unité de police de quartier,
§ réponse aux appels « 17 », saisie de l'information, distinction entre appels urgents et appels non urgents, organisation du traitement de l'urgence,
§ présence sur le terrain : standards de présence, types de comptes rendus obligatoires, indicateurs à suivre,
§ utilisation plus systématique de l'internet.
Bien entendu, il ne s'agit pas d'imposer une structure trop rigide qui ne tienne pas compte des contextes locaux, mais bien de fixer un référentiel commun à partir duquel il est possible pour chaque responsable de faire des choix et de mesurer la bonne affectation des ressources. Tout en améliorant la qualité de la relation et, par la suite, l'image de l'administration, ces organisations et moyens contribueraient à augmenter la performance des forces de sécurité.
Ce référentiel doit être constitué de procédures construites avec le terrain et reprenant l'ensemble des métiers classiques de la sécurité publique, en particulier dans les domaines de la gestion et du management, qui sont souvent les oubliés des cycles de formation classique.
Les procédures doivent guider chaque unité :
§ dans l'organisation de son travail (combien de personnes à un accueil en fonction de la fréquentation, quelles sont les compétences nécessaire pour répondre au 17, quelle est la durée d'attente acceptable pour un dépôt de plainte, quelles sont les étapes à respecter lors de l'attribution et du suivi des congés, etc.),
§ dans le compte rendu d'activité à la hiérarchie, garante de la bonne mise en place des instructions de l'administration centrale.
Utiliser les données collectées pour mieux connaître et impliquer le citoyen
Les procédures à construire doivent être basées sur des éléments objectifs. Il faut utiliser les différentes saisies, une fois celles-ci fiabilisées, pour constituer des historiques exploitables :
§ fréquentation des bureaux,
§ nombre de plaintes enregistrées,
§ temps d'attente des personnes à l'accueil,
§ nombre de policiers présents/nombre de plaintes déposées.
A partir de là, il doit être possible d'anticiper et de planifier le travail en conséquence, pour éviter les décalages d'affectation. Des outils nombreux existent couramment dans le secteur concurrentiel (outils de gestion de la relation client) qui peuvent, dans une large mesure, être transposés à la situation de rencontre entre sécurité publique et grand public.
Mettre en place un projet de conduite du changement centré sur la gestion de la relation citoyen (GRC)
Dans la mesure où la prise de conscience et la bonne volonté (réelles dans les unités) ne suffisent pas à faire véritablement avancer de manière homogène la relation aux citoyens, il est important de faire de cette volonté un projet complet :
§ définition des enjeux et de la cible à atteindre par la police et la gendarmerie,
§ choix de pilotes pour définir, tester et préciser la mise en place,
§ construction et mise en oeuvre d'un plan de communication relayé par les départements,
§ déploiement des nouvelles structures et formation des responsables,
§ mise en place d'indicateurs d'avancement du projet intégrés dans les comptes rendus réguliers à la hiérarchie.
Seul un projet de cette ampleur peut avoir la visibilité suffisante pour étendre la prise de conscience et maintenir un certain rythme de changement.