II. PRINCIPALES LOGIQUES ET TYPES D'INTERVENTION DES CHAMBRES DE MÉTIERS DANS CE DOMAINE
Les Chambres de métiers ont des logiques d'interventions sur le terrain parce que ce sont des établissements publics de proximité. Les enquêtes conduites les années passées par l'Assemblée permanente des Chambres de métiers montrent que les interventions des compagnies, en matière de valorisation touristique des métiers d'art, s'inscrivent dans trois stratégies différentes qui peuvent être concomitantes :
- l'adaptation des produits locaux qui, souvent, s'organise autour d'une marque collective de promotion territoriale ; les Chambres de métiers sont à l'initiative de ce genre de stratégie. C'est le cas, par exemple, de la marque Pays Cathare ou du concours de l'objet touristique de la région Centre. Ainsi, les efforts d'adaptation des produits demandés aux professionnels sont souvent importants et consignés dans un cahier des charges ;
- le renforcement de la relation commerciale . Il s'agit de valoriser subjectivement les produits par l'attention portée aux clients touristes : explicitation du produit dans son histoire, son matériau, son environnement, etc. Les routes touristiques, en mettant en exergue les artisans remarquables, s'inscrivent également dans cette stratégie ;
- la mise en scène de l'acte de production et de création . Cette stratégie vise à valoriser et à communiquer sur les métiers et sa limite porte sur les risques de moindre gratification matérielle des artisans. Ces interventions s'inscrivent majoritairement dans les thèmes cités au cours de cette journée.
Si l'on fait référence à une base de données élaborée récemment par l'ensemble des permanents des Chambres de métiers, à partir des témoignages de 29 Chambres consulaires, on constate qu'il y a des actions transversales :
- les actions sur les filières liées à des savoir-faire anciens ou traditionnels (la plupart des Chambres de métiers ont ce type d'action) ;
- les actions de communication et de promotion commerciale des métiers d'art (routes, guides, expositions ventes, salon, etc.) ;
- la remise en valeur des techniques anciennes dans le bâti, les pôles d'économie du patrimoine, la participation à des salons ou foires du patrimoine, les routes ou les fêtes des métiers.
III. LE RÔLE DES AGENTS CONSULAIRES
Quels sont les facteurs de succès des projets ? Même si c'est une évidence, il faut là aussi le redire, la première clé du succès réside dans la bonne gestion du partenariat entre les professionnels des métiers d'art et les agents de Chambres de métiers. Cela passe souvent par l'établissement d'une bonne relation en binôme entre le professionnel et le technicien.
Dans ce cadre, le rôle du technicien qu'est l'agent de développement économique sera de piloter techniquement les projets en respectant les critères traditionnels requis ; la liste ayant été établie dans le cadre de séminaires interrégionaux organisés en 2002 par la SEMA avec le concours de la DATAR et de l'Institut Supérieur des Métiers.
A la suite de ces séminaires interrégionaux, un cahier des charges a été établi. Il établit les commandements de ce que doit faire un chef de projet :
1. Construire un projet en fonction d'un besoin territorial identifié . Il faut qu'il y ait une opportunité territoriale à un projet territorial. Autrement dit, l'agent consulaire doit réaliser un véritable travail d'ingénierie de projet et non plus un travail de montage de projet. Les financeurs et les partenaires publics s'accordent en général sur le fait qu'un bon projet trouvera toujours un soutien institutionnel et politique, et donc un financement.
2. Faire attention aux effets de mode et aux projets clé en main . Il faut faire attention aux effets de mode et à la tentation de reproduire dans des contextes territoriaux forcément distincts des projets identiques. Un projet de développement local doit respecter l'image, les racines, les pratiques du territoire, et correspondre à ses caractéristiques économiques . Attention donc à ne pas accepter de la part de cabinets de consultants des projets photocopiés.
3. Tenir compte des résultats des actions antérieures et bien diagnostiquer les besoins . Tout projet doit s'appuyer sur les actions de développement économique conduites antérieurement de façon à mieux prendre en compte et à intégrer les bonnes pratiques, et surtout à ne pas répéter les mêmes erreurs. Il est par ailleurs important, à travers le projet, de traiter l'origine des problèmes et non pas les symptômes. Les agents consulaires doivent donc consacrer le temps nécessaire à l'analyse des besoins territoriaux.
4. Fédérer les professionnels autour du projet et relayer le projet auprès des décideurs locaux et de la population . Pour voir le jour, tout projet de développement local doit d'abord faire l'objet d'un consensus auprès des professionnels concernés. Le projet doit également être soutenu par un élu ou un représentant institutionnel local, ainsi que plus globalement par la population du territoire, donc l'agent a un travail très important à réaliser.
5. Conjuguer logique d'entreprise et intérêt public . Un projet de développement local doit contribuer à l'intérêt général du territoire et il se distingue en cela du projet d'entreprise, même si l'un et l'autre sont en interaction étroite. Il est donc important d'essayer de sortir d'une logique purement sectorielle. Cette contribution au développement global du territoire peut notamment se caractériser par la création ou le maintien de l'emploi, des services à la population, par la valorisation patrimoniale, culturelle et touristique des territoires, par le renforcement des compétences sur les territoires, et enfin par le renforcement de l'image et de la communication territoriale.
6. Ancrer les projets dans la durée . Pour produire un effet structurant sur le territoire, un projet doit s'inscrire dans la durée. Par ailleurs, il faut veiller à gérer cette durée en rythmant la réalisation du projet d'objectifs à court, moyen et long terme. En effet, des objectifs fixés exclusivement à long terme enlisent la dynamique de projet.
7 . Prévoir un dispositif de suivi et d'évaluation dès la phase amont du projet . Les indicateurs de résultats qui permettent un bon suivi et une bonne évaluation des projets sont très souvent qualitatifs plus que quantitatifs. Il faut donc bien prévoir l'ensemble des paramètres dès la phase de lancement du projet afin d'être en mesure d'assurer une bonne cohérence de ce qui est prévu et de ce qui est ou de ce qui sera réalisé.
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