AUDITION DE M. JEAN-PAUL PHILIPPOT, ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL DE LA RADIO-TÉLÉVISION BELGE DE LA COMMUNAUTÉ FRANÇAISE (RTBF)
Puis la commission auditionne M. Jean-Paul Philippot, administrateur général de la Radio-télévision belge de la communauté française (RTBF).
A. INTERVENTIONS
Mme Catherine Morin-Desailly, présidente
Nous recevons à présent M. Jean-Paul Philippot, administrateur général de la Radio-télévision belge de la communauté française (RTBF) et président de l'Union européenne de radio-télévision (UER).
La réflexion sur la projection de France Télévisions dans l'avenir s'enrichirait d'un regard extérieur. Comment voyez-vous, monsieur l'administrateur général, l'évolution de l'audiovisuel public français dans son écosystème, son inscription dans le cadre européen et mondial, et son adaptation à la mutation numérique ?
M. Jean-Paul Philippot, administrateur général de la RTBF
Je vous remercie de m'accueillir. Je suis administrateur général de la RTBF depuis douze ans et président de l'Union européenne de radio-télévision depuis six. J'occupe donc une position d'observation privilégiée des mutations actuelle du secteur audiovisuel.
La RTBF est, relativement à France Télévisions, une petite organisation puisqu'elle regroupe cinq chaînes de radio et trois de télévision. Son évolution récente est à contresens de celle observée en Europe chez les autres opérateurs publics : ses parts de marché ont progressé de 2,2 % ces cinq ou six dernières années, lorsqu'elles régressaient de 3,5 % en Europe.
Comme d'autres groupes européens, nous avons engagé six chantiers. Le premier concerne la structure et la gouvernance du groupe : depuis sept ou huit ans, nos entités convergent, les ressources sont mutualisées. Nous avons également revu les processus internes : leur rationalisation nous a permis de réduire les effectifs de 30 % en dix ans, donc de faire des économies. Comme nous augmentions simultanément notre production, nos gains de productivité ont bondi de 45 %. Troisième chantier : la rationalisation de l'usage de nos équipements, l'introduction de nouvelles techniques de production et la numérisation de nos produits. L'objectif était double : mettre nos contenus à la disposition du plus grand nombre par leur dématérialisation et augmenter la productivité de nos outils.
Nous avons conduit un important travail sur les contenus : les politiques éditoriales, la nature des formats télévisuels, le niveau de risque pris par les producteurs et leur créativité et la redéfinition du rôle de l'information, dans un monde de l'immédiateté où le public est aussi producteur d'information. Dans un univers médiatique de plus en plus chargé, nous avons également travaillé sur le marketing tout en préservant la cohérence du message envoyé à notre public. Dernier chantier, nous avons développé notre offre numérique, afin de satisfaire le besoin d'information d'un public mobile qui souhaite toujours plus d'interactivité.
La comparaison entre notre agenda et celui de nos collègues européens fait apparaître quatre thématiques communes. Premièrement, les contenus. Les intermédiaires entre les créateurs de contenus et le public se multiplient. Nous avons fait le choix de l'originalité et de la spécificité. Hier, nous pouvions faire de la télévision en achetant des contenus à des tiers. Désormais, nous avons besoin de détenir des droits réels sur ceux-ci. Cela requiert un gros travail de production, avec un ancrage local fort - tenant compte du référentiel culturel, social, historique des personnes auxquelles nous nous adressons. Nous prêtons une grande attention aux nouvelles écritures, en particulier documentaires, ainsi qu'à notre capacité à nous déployer sur le terrain, en prise directe avec l'actualité locale - ce que les groupes étrangers ne peuvent pas faire.
Dans le domaine éditorial, nous nous efforçons de renforcer la pertinence et l'indépendance des contenus et le lien privilégié avec le public. Les événements du mois de janvier en France, puis en Belgique ont suscité débats et réactions, si bien que notre conviction sur le sujet n'a fait que grandir.
La BBC, France Télévisions, le service public italien ont dû réduire leurs effectifs comme nous. Les ressources humaines sont la clé de notre réussite future. Elles devront être mobiles, pas seulement géographiquement, mais surtout dans une organisation de moins en moins hiérarchique et de plus en plus latérale ; polyvalentes, pour s'adapter à l'outil numérique ; créatives : le succès des séries scandinaves n'est pas dû à leur budget, mais bien à leur originalité et leur façon de coller aux réalités sociales. Nous investissons dans une académie et dans la communication interne.
Les contenus, comme les plateformes, doivent converger, donc la production, le stockage et les équipes. Nous parlons beaucoup en interne de transversalité des équipes, de partenariat, de partage. À l'échelon européen, c'est la même chose ; nous avons ainsi acquis auprès de la BBC un player numérique radio que nous avons introduit en Belgique avec des radios privées, faisant ainsi des économies d'échelle sur son développement et atteignant une masse critique suffisante pour être référencé auprès du public.
Parler de marketing dans un service public peut sembler un paradoxe ; il faut le dépasser. C'est chose faite pour moi lorsqu'en visite à la BBC, j'ai découvert au centre de son organigramme « content » et « marketing » : dans un monde concurrentiel, internationalisé, on n'est pas audible si l'on ne valorise pas de bons contenus ; ce ne serait pas cohérent dans l'espace et dans le temps et nous risquerions la déception et la désaffection du public. C'est d'autant plus difficile que l'offre linéaire se fragmente : il y a de plus en plus de chaînes, nationales et étrangères, d'assemblage. Les contenus ont maintenant deux vies, sur les chaînes et sur les moteurs de recherche et les agrégateurs de contenus, soit consécutivement, soit en parallèle.
Un des enjeux à l'avenir me semble être la personnalisation. Dans ce monde où la collecte des données personnelles est devenue systématique, permettant de constituer des profils pour proposer des contenus spécifiques, il faut affirmer nos valeurs et inventer de nouvelles conditions du lien social et du vivre-ensemble. La télévision rassemble des masses de citoyens à un moment donné autour d'un contenu particulier, dans la raison ou dans l'émotion, tandis que le monde de la recommandation fonctionne par groupes d'affinités. Nous devons investir ce domaine ; c'est un défi financier et technologique, mais aussi éditorial et de société. Nous y travaillons, en association avec des membres de France Télévisions et de la BBC - les plus avancés en Europe sont Channel Four , la deuxième offre publique en Grande-Bretagne.
Mme Catherine Morin-Desailly, présidente
Je vous remercie ; ces sujets sont au coeur de nos débats.