2. La promotion de modes alternatifs de gouvernance
Les auditions menées par vos rapporteurs ont mis en évidence la diversité des entreprises et l'intérêt de certains modes de gouvernance qui reflèteraient davantage que d'autres l'existence d'un pacte social à l'intérieur de l'entreprise .
a) L'entreprise familiale
Ainsi, par exemple, M. Luc Darbonne, Président de FBN 338 ( * ) -France, a vanté les mérites de l'entreprise familiale .
En l'absence de définition juridique de ce type d'entreprises, on se réfère à un « faisceau d'indices » pour les identifier. Un certain nombre de critères prévalent, relatifs notamment au contrôle de la société : détention par la famille d'une partie significative du capital (mais pas forcément la majorité), pouvoir d'influence des actionnaires familiaux, direction familiale de l'entreprise. La pérennité du contrôle familial, c'est-à-dire sa transmission sur plusieurs générations, entre en compte.
D'après M. Luc Darbonne, ces entreprises seraient davantage fondées sur les relations humaines que les autres ; elles seraient plus structurantes pour leur région ; s'inscrivant sur plusieurs générations, elles seraient davantage ancrées dans le long terme . En conséquence, leur responsabilité sociale serait plus grande (« les employés font un peu partie de la famille »).
Par ailleurs, des études montrent que les entreprises familiales, comparées aux entreprises non familiales, se caractérisent par de meilleurs indicateurs de performances économique et financière ainsi que par une meilleure situation financière en termes de liquidité et de solvabilité : « Les résultats de ces études sont souvent interprétés comme la manifestation d'une gestion plus efficace résultant de la nature familiale des entreprises. Les arguments avancés, multiples, s'articulent essentiellement autour de quatre grands axes, eux-mêmes entremêlés : la réduction des coûts de contrôle et d'incitation des dirigeants non familiaux, l'orientation à long terme intergénérationnelle, l'homogénéité du système de valeurs et, enfin, l'imbrication de deux systèmes sociaux qui s'alimentent réciproquement, la famille et l'entreprise » 339 ( * ) .
La multiplication des travaux académiques au sujet de l'entreprise familiale constitue peut-être un « signal faible » pour l'avenir : loin d'être dépassé, ce modèle ne doit pas être négligé . En ce sens, les problèmes spécifiques qu'il rencontre, relatifs notamment à la succession des dirigeants, au salaire des membres de la famille, à l'indépendance de l'entreprise et à l'impact des querelles familiales sur la gouvernance, appellent des réflexions pour les surmonter.
Toutefois, il faut bien reconnaître que la création d'entreprises familiales ne se décrète pas et que ce « modèle » 340 ( * ) semble assez peu compatible dans les faits avec le développement du capitalisme financier qui paraît pour l'avenir représenter une tendance lourde.
* 338 Family business network
* 339 J. Allouche, B. Amman, P. Garaudel (2006), "2006-02 : Performances et caractéristiques financières comparées des entreprises familiales et non familiales", Cahiers de recherche - GREGOR (Groupe de recherche en gestion des organisations).
* 340 Même si certains contre-exemples brillants existent.