IV. LES CONDITIONS D'UNE RÉFORME RÉUSSIE SONT-ELLES RÉUNIES ?
Dans la mesure où les résultats obtenus dans le cadre de la mise en oeuvre de la RGPP dans les préfectures présentent pour l'heure un bilan très contrasté, il paraît nécessaire de s'interroger sur la méthode adoptée et les buts fixés . Pour qu'une réforme aboutisse, encore faut-il que la conduite du changement soit réussie et que les objectifs ciblés soient réalisables.
A. LES ENJEUX DE MANAGEMENT
1. Réussir la conduite du changement
Dans un contexte mouvant, caractérisé par des évolutions rapides et des transformations en profondeur du rôle, de la place et des missions des préfectures, l'un des facteurs clefs de réussite du processus de changement réside assurément dans la capacité des personnels à s'adapter . Cette faculté relève, pour une part, de l'inné, mais elle dépend aussi pour beaucoup de l'acquis. Dès lors, la RGPP ne peut s'abstraire d'un accompagnement individuel et collectif dans la conduite du changement.
Cet accompagnement est d'autant plus impératif que le changement en lui-même représente un important facteur de stress au travail , et cela d'autant plus s'il se double de difficultés opérationnelles comme dans le cas de certaines politiques conduites sous l'égide de la RGPP dans les préfectures (le SIV notamment). Pour faire face à ce stress, il convient autant que possible de ne pas laisser livrés à eux-mêmes les agents, mais bien plutôt de les soutenir et de les aider. Ainsi, à la préfecture d'Ille-et-Vilaine a été mise en place une cellule d'écoute et de soutien psychologique aux fonctionnaires, cette cellule ayant été créée à l'occasion des problèmes rencontrés dans l'entrée en application du SIV en 2009.
Il convient de souligner que des moyens importants ont été mis en oeuvre par le ministère de l'intérieur, de l'outre-mer et des collectivités territoriales pour parvenir à lever les freins et les résistances au changement. Cet effort conséquent a d'ailleurs été perçu comme tel par les agents des préfectures, en particulier l'encadrement.
Le parcours individualisé de formation (PARIF) constitue l'outil d'accompagnement individuel de la mobilité des personnels par la formation.
A la différence des formations de prise de poste, par ailleurs maintenues, le PARIF intervient pour créer les conditions de réussite du changement de poste par un renforcement préalable des compétences ultérieurement requises. Il est personnalisé, c'est-à-dire qu'il est adapté aux besoins de chaque agent en fonction des compétences déjà acquises et des perspectives d'évolution professionnelle.
Le dispositif repose sur une démarche d'évaluation des compétences , au début du parcours pour identifier la situation professionnelle de l'agent et ses besoins de formation, ainsi qu'à l'issue du parcours pour s'assurer que l'agent est en mesure de conduire cette mobilité fonctionnelle avec succès.
Dispositif national, le PARIF se déploie au plus près des personnes concernées avec le concours de formateurs issus des préfectures , qui dispensent les formations au niveau départemental ou régional. Il bénéficie d'un financement ministériel, délégué au niveau régional, en fonction des besoins résultant de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC).
Les modules de formation sont d'une durée volontairement courte (d'une demi-journée à quatre jours) afin que les agents puissent suivre le parcours en alternance avec l'exercice de leurs missions habituelles. Ils abordent les compétences suivantes : la connaissance de l'environnement professionnel, la communication orale, le cadre juridique et budgétaire, la bureautique, les écrits professionnels et l'organisation du travail.
Par ailleurs, un accompagnement collectif du changement est mis en place grâce à un soutien ministériel, pédagogique et financier, octroyé pour les actions de formation initiées localement en vue de soutenir la réorganisation de l'Etat local ou les évolutions structurelles au sein des préfectures.
Une cinquantaine de préfectures ont bénéficié de ce dispositif en 2009 , après examen du cahier des charges de la formation par la sous-direction du recrutement et de la formation et la sous-direction de l'administration territoriale.
Les formations ont consisté soit en séminaires de réflexion et d'information soit en formations-actions. Elles ont visé principalement à :
- renforcer la capacité de l'encadrement à accompagner le changement (méthodologie de conduite de projet, maîtrise des aspects organisationnels et relationnels) ;
- développer une culture interministérielle.
Ce dispositif ministériel est reconduit en 2010 .
Par ailleurs, le ministère de l'intérieur, de l'outre-mer et des collectivités territoriales est partie prenante à la démarche interministérielle initiée par la mission interministérielle pour la réforme de l'administration territoriale de l'Etat (MIRATE) et destinée aux cadres des DDI afin de favoriser, au travers de journées d'échanges, l'émergence d'une culture commune .
Enfin, le secrétariat général du ministère de l'intérieur, de l'outre-mer et des collectivités territoriales, en lien avec la direction générale de la modernisation de l'Etat (DGME) et le cabinet Accenture , a souhaité engager un plan de transformation global et un plan de compétences « Lean » sur les processus suivants : le droit des étrangers (séjour), le permis de conduire, le contrôle de légalité (budgétaire et conseil), la carte nationale d'identité et les passeports.
Dans ce cadre, un dispositif de formation est mis en oeuvre pour accompagner les préfectures . Il vise à les rendre autonomes sur la réalisation de projets d'amélioration de processus par le développement de compétences « Lean ».
Ainsi, la fonction de « correspondant Lean » est en cours d'identification dans quarante préfectures. Ces correspondants bénéficieront d'un dispositif de formation articulé autour d'une formation de cinq jours aux principes généraux de « Lean » et de vingt heures de téléformation en visioconférence.