ANNEXE
- bilan - exercice 2003
- compte de résultat - exercice 2003
COUR DES COMPTES
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RAPPORT SUR L'ÉTABLISSEMENT PUBLIC ADMINISTRATIF MÉTÉO-FRANCE |
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Résumé et recommandations |
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Aux termes de son statut 29 ( * ) , Météo-France a pour mission « de surveiller l'atmosphère, l'océan superficiel et le manteau neigeux, d'en prévoir les évolutions et de diffuser les informations correspondantes. Il exerce les attributions de l'Etat en matière de sécurité météorologique des personnes et des biens » et doit « satisfaire les besoins en assistance météorologique nécessaire à la sécurité aéronautique ». Il est également chargé de la recherche météorologique et de la formation des techniciens de la météorologie. Sur le plan international, il est chargé de « représenter la France au sein de l'Organisation météorologique mondiale ». Il contribue enfin « au développement économique et à l'amélioration de la qualité de la vie en répondant aux besoins d'information des différents secteurs d'activités ».
Le rapport établi par la Cour des comptes à la demande de la commission des finances du Sénat examine les modalités selon lesquelles cet établissement public remplit ses missions, et la pertinence de l'organisation qu'il s'est donnée à cette fin.
L'ACCOMPLISSEMENT DES MISSIONS
L'EXPLOITATION OPERATIONNELLE
Les progrès de la météorologie moderne reposent sur le développement de nouveaux instruments d'observation et l'apparition de la prévision numérique. Ils mobilisent d'importants moyens technologiques, informatiques et en recherche développement et nécessitent des investissements réguliers.
A- La production météorologique
L'observation au sol est devenue un élément essentiel de la surveillance en temps réel et de la prévision immédiate. Météo-France s'est engagé en 1996 dans un plan de modernisation des stations terrestres qui ne répondaient pas aux normes de qualité requises au niveau international. Malgré la priorité conférée par l'établissement à ce programme, les choix budgétaires réalisés entre 2002 et 2004 ont conduit à reporter une partie de l'investissement.
La prévision numérique représente des investissements lourds, en augmentation constante, en capacités de développement informatique et de calcul intensif, tant au stade de la recherche que de l'exploitation. De ce fait, les services européens ont cherché à regrouper leurs moyens au sein de partenariats parfois très intégrés : le Centre Européen de Prévision Météorologique à Moyen Terme (CEPMMT) a ainsi été créé afin de fournir des prévisions à une échéance supérieure à quatre jours.
En ce qui concerne la prévision à courte échéance et à échelle fine en revanche, l'établissement souhaite conserver des capacités techniques et scientifiques de modélisation globale largement autonomes. Cette volonté est conforme à sa stratégie d'excellence nationale. Tout en s'appuyant sur des coopérations européennes et internationales et sur les moyens du CEPMMT, l'établissement n'a pas pour objectif une intégration au niveau européen de ses capacités de modélisation globale.
Compte tenu des enjeux financiers en cause, il est surprenant que la tutelle ne se soit pas véritablement donné les moyens de s'assurer de la pertinence, au regard de l'intérêt public, de la stratégie de Météo-France, et n'ait pas exploré la voie d'une intégration européenne plus poussée dans le domaine de la prévision à courte échéance.
B- Les missions institutionnelles et les activités commerciales
Les missions institutionnelles
Le statut de Météo-France lui confie une mission générale d'information et de sécurité météorologiques.
La procédure de vigilance et d'alerte météorologiques a été réformée en 2001. Elle s'appuie désormais sur la diffusion au grand public et aux différents services de l'Etat, d'une information centrée sur le risque météorologique. La carte de vigilance, élaborée par Météo-France, désigne par des couleurs le niveau de risque et délivre des consignes de prudence lorsqu'il est élevé. Le bilan de cette procédure, réalisé chaque année par les services concernés, met en évidence un taux non négligeable de « fausses alertes » au niveau départemental. En revanche, il relève peu de cas de défaut d'alerte. Une faiblesse réside dans le degré d'anticipation des phénomènes : dans un tiers des cas leur détection intervient dans un délai ne permettant pas aux services de la sécurité civile d'intervenir. Il n'est pour autant pas possible de dire, en l'absence d'éléments de comparaison internationale, si cette situation n'est pas le simple reflet de l'état de l'art.
Au-delà de cette mission générale, l'établissement cherche à investir des domaines d'activité « connexes », tels que la prévision des crues ou la pollution de l'air, afin notamment d'optimiser l'utilisation de ses moyens. Le développement de ces activités pose la question de leur statut. Il n'est pas évident en effet que le décret statutaire de l'établissement autorise une extension de ses missions à ces domaines. Ces activités devraient alors s'analyser comme des prestations de service, et leur marché être ouvert à la concurrence.
Les activités commerciales
Météo-France exerce une activité commerciale et tire ses recettes de deux types de produits : les services télématiques et téléphoniques et les prestations aux professionnels. L'émergence d'une concurrence sur les produits grand public s'est traduite par une baisse des recettes dans ce secteur qui n'a été que partiellement compensée par l'expansion du marché des prestations de services aux professionnels.
Des incertitudes pèsent cependant sur la capacité de Météo-France à maintenir durablement le niveau de ses recettes commerciales face au développement de la concurrence sur l'ensemble de ses produits. Une baisse des prix trouverait rapidement sa limite pour l'établissement du fait de ses coûts et de l'interdiction de vente à perte.
L'établissement a engagé récemment une professionnalisation de sa fonction commerciale en se dotant d'outils de suivi et de prospective et d'un réseau de vente. Au niveau local, la gestion commerciale et la vente reposaient jusqu'en 2002 sur les délégués départementaux de la météorologie, qui assurent la direction de l'échelon départemental de Météo-France. Un réseau d'attachés de clientèle été constitué sur la base des régions économiques ou des secteurs d'activité porteurs.
Le manque de coordination entre la direction commerciale et les autres services, notamment ceux chargés de la production et de la recherche, est préjudiciable à la prise en compte des impératifs commerciaux dans les projets de développement. La fonction commerciale reste par ailleurs peu attractive pour les agents.
LES AUTRES MISSIONS
A- Le développement et la recherche
Les développements réalisés dans les directions interrégionales ne sont pas pilotés au niveau national, conduisant à une mauvaise allocation des ressources et une sous-utilisation des produits.
Le Centre national de la recherche météorologique (CNRM), qui jouit d'une grande autonomie dans l'élaboration de son programme annuel, concentre l'essentiel de l'effort de recherche. Il consomme une part non négligeable des ressources de l'établissement : les deux tiers du temps de calcul utilisé, 28 % des ingénieurs des ponts et chaussées. Il a bénéficié de lourds investissements.
La recherche est rarement orientée vers le dépôt de brevets et l'acquisition de droits exclusifs. Cette situation tient pour partie à la nature des travaux menés, mais aussi au relatif manque d'intérêt des chercheurs pour leur valorisation « commerciale ».
B- L'Ecole Nationale de la Météorologie
Du fait de la faiblesse de ses effectifs et d'un dimensionnement inadapté, les coûts de formation de l'ENM sont relativement élevés. L'établissement n'envisage pas d'externaliser totalement les formations initiales ou continues, mais recherche des partenariats avec l'enseignement supérieur afin de mettre en commun des formations. Ils portent actuellement sur un nombre d'élèves relativement marginal.
Conclusion et recommandations
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La mise en commun des moyens par l'intégration européenne La météorologie moderne est consommatrice de moyens technologiques de pointe et nécessite des capacités de recherche de haut niveau. Il existe d'ores et déjà des domaines, comme la prévision numérique à moyen terme et l'observation par satellite, où l'intégration européenne est forte. Une telle intégration pourrait être recherchée également dans les domaines de la modélisation à courte échéance ou de la modélisation des phénomènes potentiellement dangereux. |
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L'articulation entre la fonction commerciale et les autres services Les fonctions commerciales restent peu valorisées au sein de l'établissement et les enjeux commerciaux parfois mal pris en compte par les services non directement concernés. L'articulation entre la direction commerciale, la direction de la production et le CNRM gagnerait à être améliorée afin de permettre un meilleur ciblage des développements sur les besoins des clients de l'établissement et une prise de conscience du potentiel de valorisation de la recherche. |
L'ORGANISATION DE METEO-FRANCE
LES SERVICES CENTRAUX
A- L'organisation générale des services
L'organisation générale de Météo-France présente un foisonnement de directions et de services aux compétences imbriquées, qui multiplient les risques de redondances.
La structure des services fait en effet cohabiter divers partis d'organisation, selon une logique tantôt transversale, tantôt verticale et technique, tantôt géographique, sans qu'un choix explicite ait permis de faire prévaloir un schéma d'organisation susceptible de rationaliser le partage des compétences entre services. Divers chevauchements de compétences en résultent, non seulement dans le domaine de l'administration et des ressources humaines, mais aussi dans le domaine technique, notamment l'observation et la prévision.
B- Des services centraux répartis sur trois sites
L'éclatement des services centraux de l'établissement sur trois sites (Paris, Trappes et Toulouse), qui résulte de plusieurs phases de délocalisation partielle, est à l'origine de dysfonctionnements et de surcoûts.
Du fait des résistances du personnel, le regroupement sur un seul site n'est pas à l'ordre du jour. Le déménagement des services parisiens vers Trappes, envisagé par l'établissement mais qui ne figure pas dans le contrat d'objectifs 2005-2008, serait en revanche génératrice d'économies bienvenues.
L'ORGANISATION TERRITORIALE
En 2003, 2 067 des 3 725 agents de Météo-France occupaient un poste dans un service territorial. La présence de l'établissement est assurée à l'échelon interrégional (directions interrégionales ou DIR), départemental (Centres départementaux de la météorologie ou CDM) et infra-départemental (stations d'observation).
Le niveau interrégional est l'échelon principal, où sont réalisées les cartes de vigilance et est assurée une permanence 24h/24h. C'est à ce niveau que sont élaborées les lignes directrices à partir desquelles les CDM déterminent leurs prévisions départementales. Les CDM sont de petites structures qui assurent au niveau départemental des fonctions de prévision, de représentation de l'établissement et de production de prestations standardisées et peu complexes. Les stations sont chargées de l'observation mais exercent aussi des fonctions de représentation commerciale.
La nécessité d'une présence systématique à l'échelon départemental est loin d'être évidente au regard de l'activité des CDM. Pourtant l'établissement fait le choix de conforter ces structures. Il invoque des motifs liés à la proximité de l'usager et aux impératifs de la sécurité civile. Ces arguments n'emportent pas la conviction.
D'une part, les CDM ne peuvent être considérés comme des guichets de proximité, les ventes de Météo-France s'effectuant pour l'essentiel par voie téléphonique, télématique ou par Internet. Le réseau de vente créé en 2002 ne repose d'ailleurs pas sur l'échelon départemental. D'autre part, si le préfet a naturellement besoin d'un correspondant à Météo-France, notamment en cas de crise, il n'est pas certain que la présence systématique d'un agent dans le département garantisse une meilleure qualité d'intervention, la précision de la prévision étant indépendante de la localisation du prévisionniste. La permanence 24h/24h s'effectue d'ailleurs dans les seules DIR.
Conclusion et recommandations
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L'organisation générale des services Une hiérarchisation des différentes directions, en réduisant le nombre des responsables qui font directement rapport au président-directeur général, serait de nature à clarifier l'organisation de l'établissement et, partant, l'exercice des responsabilités au sein de celui-ci. |
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L'implantation territoriale Une rationalisation de l'implantation territoriale prenant en compte les besoins effectifs de l'établissement et de ses usagers permettrait d'alléger ses coûts de structure. |
LA GESTION DU PERSONNEL
LE CADRE GÉNÉRAL
A- Les caractéristiques du personnel de Météo-France
Globalement, les effectifs de Météo-France sont restés constants depuis la création de cet établissement public, oscillant autour de 3 70 agents ; les évolutions de structure sont également limitées.
Le personnel de l'établissement se répartit en deux catégories, correspondant à des modes de gestion et de rémunération spécifiques : la majorité (80 %) appartient aux corps techniques (ingénieurs de la météorologie devenus en 2002 ingénieurs des ponts et chaussées, ingénieurs des travaux de la météorologie - ITM, techniciens supérieurs de la météorologie - TSM) gérés et rémunérés directement par Météo-France ; les personnels administratifs et ouvriers de l'Etat appartenant à des corps de la direction générale de l'aviation civile (DGAC), dénommés « corps communs », sont par ailleurs gérés par le ministère de l'équipement.
Le rapport évoque les particularités de la gestion des ressources humaines à Météo-France, fortement marquée par l'attachement des membres des corps techniques à des modes de gestion traditionnels et leur référence permanente à la situation des corps techniques équivalents de la direction générale de l'aviation civile (DGAC) : le « service permanent » désigne le travail posté (environ 1 400 agents), forme d'emploi particulièrement coûteuse pour l'établissement ; les « brigades de réserve », appelées à remplacer les agents temporairement absents dans les stations ou centres départementaux de la météorologie, servent de variable d'ajustement pour préserver l'ampleur du recours à l'organisation du travail posté ; l'attachement des corps techniques à l'uniformité des primes reporte à 2007 l'expérimentation éventuelle d'un coefficient de modulation individuel des régimes indemnitaires ; l'ancienneté occupe une place importante parmi les critères de mutation.
Dès lors, les modes de gestion des corps techniques, héritiers d'une période antérieure à la création de l'établissement public, présentent une permanence remarquable qui ne favorise guère l'évolution de l'organisation territoriale de l'établissement ni de l'accomplissement de ses missions.
B- Les modalités de versement des rémunérations
La gestion des deux catégories de personnel suit des règles absolument distinctes : tandis que l'établissement rémunère directement les agents des corps techniques, il rembourse au budget annexe de l'aviation civile (BAAC) la rémunération des personnels relevant de statuts communs. Cette situation n'est pas exempte d'effets pervers, tels que le maintien d'une certaine sous-dotation de l'établissement en personnels administratifs ou l'affaiblissement de l'autorité hiérarchique du président-directeur général sur cette catégorie de personnel gérée par la DGAC.
C- La gestion prévisionnelle des emplois
Météo-France ne dispose pas d'un véritable dispositif de gestion prévisionnelle des emplois. Du fait de la situation sociale particulière des corps techniques et du souhait de l'établissement de préserver son organisation territoriale actuelle et le niveau de ses effectifs, il est d'ailleurs à craindre qu'un tel instrument, pourtant nécessaire pour faire face aux évolutions techniques à moyen terme, ne se révèle d'un usage particulièrement délicat.
LES ÉVOLUTIONS MARQUANTES
L'autonomie des corps techniques de Météo-France par rapport aux corps administratifs et l'interdépendance des questions concernant les corps techniques de cet établissement sont particulièrement frappantes.
Trois réformes, intervenues au même moment que le contrat d'objectifs 2001-2004, ont de la sorte comporté des questions imbriquées : l'aménagement et la réduction du temps de travail, la fusion des corps d'ingénieurs du ministère de l'équipement issus de l'Ecole polytechnique et les protocoles DGAC applicables aux personnels des corps communs.
A- L'aménagement et la réduction du temps de travail
A l'issue de négociations difficiles en 2000 et 2001, une instruction du président-directeur général du 30 octobre 2001, prise en l'absence d'accord majoritaire et applicable au 1 er janvier 2002, a mis en oeuvre à Météo-France les règles relatives à l'aménagement et à la réduction du temps de travail 30 ( * ) . L'encadrement réglementaire de ce dispositif n'est intervenu que l'année suivante 31 ( * ) , laissant subsister dans l'instruction des dispositions plus favorables que celles prévalant ordinairement dans la fonction publique de l'Etat.
L'instruction établit une distinction fondamentale entre les agents en horaires de bureau et ceux en service permanent, qui bénéficient de bonifications horaires avantageuses 32 ( * ) , le cas échéant convertibles en indemnité pour horaires adaptés (IPHA). Toutefois, les bonifications horaires sont obligatoirement converties en indemnité lorsque leur conversion en repos compensateur aurait pour effet de réduire le temps de travail effectif de l'agent en-deçà de 1 454 heures, correspondant à 32 heures hebdomadaires en moyenne annuelle ; dans ce cas, le montant de l'IPHA est majoré de 20 %.
Cette règle emporte des conséquences potentiellement défavorables à l'établissement : plus la durée hebdomadaire moyenne des agents s'approche de ce seuil, plus il est avantageux financièrement pour eux d'opter pour une bonification horaire récupérée en temps, de nature à leur procurer un montant d'indemnité majoré, plutôt que de choisir le versement de l'IPHA au taux normal.
Au demeurant, la limite de 32 heures hebdomadaires en moyenne annuelle reste assez théorique : en réalité, le dispositif adopté par Météo-France permet, sans fondement réglementaire, de réduire jusqu'à 1 413 heures la durée annuelle effective de travail des personnels en service permanent, par le biais du décompte du temps de pause méridienne dans le temps de travail.
En outre, afin de faire face à l'accumulation considérable des heures à récupérer par les membres des corps techniques, Météo-France, dérogeant aux règles arrêtées pour la mise en oeuvre de l'ARTT dans la fonction publique de l'Etat, a procédé en 2001 et 2002 au recrutement anticipé de 75 ingénieurs des travaux et techniciens.
B- L'intégration dans le corps des ponts et chaussées
La fusion dans un corps unique des quatre corps d'ingénieurs du ministère de l'équipement issus de l'Ecole polytechnique 33 ( * ) a eu pour conséquence d'aligner le régime indemnitaire des ingénieurs de la météorologie sur celui, traditionnellement plus favorable, des autres ingénieurs de l'équipement.
Toutefois, à titre dérogatoire, ce rattrapage a été étalé sur plusieurs années, jusqu'à la fin de 2004 34 ( * ) , pour satisfaire une revendication des autres corps techniques exprimée dans le cadre des négociations relatives à l'ARTT, visant à préserver la hiérarchie existante des rémunérations des corps techniques au sein de l'établissement - et alors que la marge ainsi constituée par un étalement du rattrapage indemnitaire devait en principe, aux termes du contrat d'objectifs 2001-2004, gager le financement d'un éventuel surcoût, par rapport aux prévisions, de la mise en oeuvre du protocole DGAC.
La procédure suivie reporte, en pratique, au contrat d'objectifs suivant la question de la prise en compte, sur le plan indemnitaire, de la fusion des corps, et crée un précédent pour les négociations salariales à venir.
C- Le protocole DGAC du 7 décembre 2000
Météo-France, au titre de l'emploi des personnels communs, a mis en oeuvre certaines mesures du protocole DGAC du 7 décembre 2000. La provision annuelle de 1,25 MF (190 500 €) prévue à ce titre, et qui s'est révélée insuffisante, devait le cas échéant être complétée par le report du rattrapage indemnitaire des ingénieurs de la météorologie lié à la fusion des corps de l'équipement. Il n'en a cependant rien été, ce gage ayant déjà été utilisé à une autre fin.
LE RÉGIME INDEMNITAIRE
Météo-France a hérité, dans sa gestion des régimes indemnitaires, de certaines pratiques irrégulières et opaques de la DGAC. Il en est ainsi de l'absence de publication intégrale des textes indemnitaires.
De même, faute d'intervention de l'arrêté fixant les conditions d'attribution et modalités de calcul du « complément indemnitaire annuel variable » (CIAV) 35 ( * ) , forme d'intéressement des personnels des corps techniques au développement des activités commerciales, Météo-France a, pendant plus de trois ans, du 1 er janvier 1998 au mois d'août 2001, versé sans aucun fondement légal l'un des éléments les plus importants des rémunérations accessoires de ses personnels techniques 36 ( * ) .
Conclusion et recommandations
Les modalités de gestion du personnel en usage à Météo-France depuis la création de cet établissement public l'éloignent des évolutions de structure, génératrices de gains de productivité, qui seraient souhaitables.
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Le régime de travail en « service permanent » Le rapport a fait apparaître que l'ampleur donnée au service permanent et semi-permanent dépasse ce qui est strictement nécessaire au maintien de la qualité des prestations de l'établissement en matière d'observation et de prévision. Afin de favoriser des gains de productivité par la diminution des coûts, il conviendrait d'engager, conjointement avec la révision de l'implantation territoriale, des actions de diminution progressive des effectifs techniques et de transformation de postes permanents et semi-permanents en postes en horaires de bureau. D'ores et déjà, il est nécessaire de réviser l'instruction du 30 octobre 2001 sur l'ARTT à Météo-France afin de supprimer celles de ses dispositions qui sont contraires à la réglementation sur la durée du travail dans la fonction publique de l'Etat. |
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La gestion prévisionnelle des emplois Il convient de mettre en place des instruments de gestion prévisionnelle des emplois susceptibles de dessiner, à moyen terme, les évolutions des qualifications adaptées à l'évolution des missions de l'établissement. |
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La régularité des régimes indemnitaires Il paraît urgent de publier l'intégralité des textes régissant les rémunérations complémentaires versées aux agents de l'établissement. |
LES QUESTIONS FINANCIÈRES
LES COMPTES
A- Les problèmes comptables
Des irrégularités comptables substantielles altèrent les comptes de l'établissement, qui ne donnent pas une image fidèle de sa situation financière. Pour certaines, ces irrégularités sont liées aux retards pris dans la remise en dotation des biens affectés à l'établissement, mais aussi dans l'inscription de biens remis en dotation dans les comptes. D'autres témoignent d'un défaut de respect des règles comptables que l'établissement s'est engagé à corriger.
Malgré les demandes réitérées de ses tutelles et les engagements pris dans les contrats d'objectifs couvrant la période 1994 à 2004, la comptabilité analytique de l'établissement est encore à l'état de projet. Cette situation nuit à la qualité de sa gestion. Elle n'est en outre pas conforme aux exigences du droit de la concurrence et aux engagements conventionnels de l'établissement.
B- Evolution générale des produits et des charges
Sous réserve de l'impact des irrégularités comptables mentionnées plus haut, la situation financière de l'établissement est globalement bonne. Les trois dernières années ont cependant vu le résultat de l'établissement se dégrader par rapport aux années précédentes, les charges d'exploitation augmentant plus vite que les produits d'exploitation, en raison notamment de la hausse des charges de personnel.
La stagnation non anticipée des recettes commerciales a contraint l'établissement à mettre en place des mécanismes de régulation budgétaire, à réduire ses dépenses de fonctionnement courant et à reporter certaines opérations d'investissement.
Il ne peut être exclu que cette contrainte budgétaire persiste à l'avenir si, comme il est probable, la concurrence se développe dans le domaine commercial et si la rigidité des charges de personnel se maintient. L'objectif inscrit dans le volet financier du contrat d'objectif 2005-2008 de diminuer les dépenses de fonctionnement et d'investissement pour compenser la hausse des dépenses de personnel, laisse craindre que l'investissement ne serve de variable d'ajustement.
LE BUDGET
Depuis 2003, Météo-France s'est engagé dans une refonte de son organisation administrative et comptable avec la mise en oeuvre d'un processus de déconcentration, dont les objectifs principaux sont une amélioration des procédures et la responsabilisation des services. Cette réforme constitue un enjeu majeur pour l'établissement qui devra s'en donner les moyens, notamment par la revalorisation des fonctions administratives et financières et la mise en place de procédures uniformes.
LA COMMANDE PUBLIQUE
La création en 2001 d'une commission consultative des achats a permis, pour les marchés d'un montant supérieur à 1 M€, de remédier aux dysfonctionnements constatés depuis la création de l'établissement, notamment ses difficultés persistantes à définir précisément ses besoins, à maîtriser les délais à tous les stades de la procédure et à garantir le respect du principe d'égal accès à la commande publique. Néanmoins, ce dernier risque n'est pas écarté pour les marchés d'un montant inférieur au seuil précité.
Les irrégularités constatées dans le passé rendent d'autant plus nécessaire la réalisation effective des avancées attendues en matière de politique d'achats pendant la période 2005-2008 couverte par le prochain contrat d'objectifs.
Conclusion et recommandations
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Régularité des comptes Dans la perspective d'une future certification, l'établissement doit faire en sorte que ses comptes donnent une image fidèle de sa situation financière. |
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La commande publique Dans le cadre de la déconcentration en cours, qui donnera davantage d'autonomie aux services, il conviendra de mettre en place un contrôle de gestion de nature à garantir le respect du droit de la commande publique, en particulier pour les marchés d'un montant inférieur au seuil de saisine de la commission consultative des achats. |
REPONSES DE METEO-FRANCE
SUR LA COMMUNICATION DE LA COUR DES COMPTES
A LA COMMISSION DES FINANCES, DU CONTROLE BUDGETAIRE
ET DES COMPTES ECONOMIQUES DE LA NATION
DU SENAT
L'établissement partage, évidemment, nombre de préoccupations de la Cour des Comptes et mettra en oeuvre dans les meilleurs délais plusieurs des mesures qui découlent de son rapport, dont bien d'entre elles, notamment dans les domaines de la gestion sociale, financière et comptable, étaient en préparation depuis quelques temps, comme la gestion prévisionnelle des emplois, l'intégration des immobilisations au bilan, ou la comptabilité analytique.
Cependant, même si le rapport mentionne divers points positifs, tels la situation financière ou les progrès de la politique des achats, il ressort de sa lecture une impression d'ensemble particulièrement négative de l'organisation, de la gestion et des résultats de l'établissement public. Les réponses qui suivent s'efforcent de présenter la situation de Météo-France d'une façon plus équilibrée et, de notre point de vue, plus conforme à la réalité.
Seront traités successivement :
A Le coût budgétaire et les questions financières.
B La modernisation sociale.
C L'aménagement et la réduction du temps de travail.
D L'organisation.
E Autres points.
A LE COUT BUDGETAIRE ET LES QUESTIONS FINANCIERES
1. La communication de la Cour des Comptes pose la question du niveau acceptable pour la collectivité nationale du coût du service public météorologique :
« Le maintien de cette structure (l'échelon départemental) obère durablement la capacité de l'établissement à abaisser le niveau de ses charges de fonctionnement », p 18 ;
« La nécessité d'une présence systématique à l'échelon départemental est loin d'être évidente » p20 ;
« On remarquera que le service météorologique britannique emploie, en 2003, 1822 agents » p22 ( Météo-France 3700) ;
« La situation financière est bonne, mais connaît une certaine dégradation » p 40 ;
« La diminution du bénéfice de l'établissement se traduit par l'émergence d'une contrainte budgétaire...l'établissement a été contraint de réduire ses dépenses de fonctionnement et de reporter certaines charges d'investissement...il ne peut être exclu que cette contrainte persiste...si la concurrence de développe...et si la rigidité de charges se maintient. » p 43.
2. L'établissement souhaite que ces appréciations soient tempérées par les éléments suivants qui montrent que Météo-France a contribué de façon significative à la maîtrise des dépenses publiques, tout en maintenant un haut niveau scientifique et technique et en obtenant des résultats financiers positifs.
a) Un compromis jugé raisonnable
3. Les moyens de Météo-France et les conditions de son équilibre financier ont été fixés avec précision, depuis 1995, dans les contrats d'objectifs successifs signés avec les ministres chargés des finances et des transports.
Ces contrats ont été l'occasion d'une mise à plat avec les tutelles de la stratégie et des moyens de l'organisme. Strictement respectés dans leur exécution par les parties prenantes, ces contrats semblent donc avoir été considérés par l'Etat comme un compromis raisonnable entre le niveau des services attendus du service public et sa contribution à la maîtrise des dépenses publiques.
b) Une diminution constante des subventions de l'Etat: Météo-France:-6,2%; Etat:+3,7»% en volume
4. Grâce au développement de ses recettes commerciales et de son effort de maîtrise de l'évolution de ses charges, les subventions versées par l'Etat à Météo-France ont progressé entre 1994 et 2003 de 7,8% seulement pour une inflation constatée de 14,9% , pendant que les dépenses de l'Etat progressaient sur la même période de 19,2%. En outre, l'établissement a d'une part, reversé à l'Etat en 2000, au titre des résultats dégagés sur les exercices antérieurs, 21 millions d'euros, d'autre part, autofinancé à 80 % le remplacement de son avion de recherche et la totalité de l'opération de délocalisation à Toulouse de la direction des systèmes d'observation, soit pour ces deux opérations un montant d'investissement de 18M€, sans participation de l'Etat.
5. On précisera également que cet effort de maîtrise des dépenses ne s'est pas fait au détriment du service puisque des progrès majeurs ont été accomplis dans le même temps sur la fiabilité des prévisions et que les missions de service public de Météo-France ont été enrichies avec la mise en place de la carte de vigilance, le développement de services nouveaux pour le suivi de la qualité de l'air, la prévention des crues, sans oublier les redéploiements internes importants mis en oeuvre au profit de l'observation, de la prévision à très courte échéance et des systèmes de management de la qualité.
c) L'évolution des effectifs : Météo-France: -2,6%;Etat: +2,6%.
6. L'observation figurant dans le rapport sur le fait que les effectifs réels des corps techniques dépassent les effectifs budgétaires ne doit pas laisser penser que l'établissement a été autorisé à recruter en surnombre ou se serait affranchi de cette contrainte. La différence résulte simplement de la compensation de l'existence des temps partiels selon les dispositions en vigueur pour l'ensemble de la fonction publique.
7. Si les effectifs réels de l'établissement sont effectivement restés à peu près stables (moins 35 postes) depuis la création de l'établissement public, il convient néanmoins de noter que les effectifs budgétaire sont passés, malgré la création des 75 emplois liés à la RTT, de 3837 en 1994, à 3739 en 2003. A la fin du nouveau contrat, les effectifs de l'établissement seront de 3668 postes soit une diminution de 4,4%, puisque est engagée la suppression de 78 postes supplémentaires, ce qui représente le non remplacement de près d'un tiers des départs en retraite.
8. Concernant la sous dotation en personnels administratifs, si les effectifs administratifs restent sans doute un peu inférieurs à l'optimum compte tenu du contexte budgétaire, ils ont largement évolué depuis la création de l'établissement public tant sur le plan qualitatif que quantitatif, puisque l'on comptait 21 attachés et 66 assistants en 1994 contre respectivement 47 et 114 à l'effectif budgétaire 2004. Ce renforcement des effectifs administratifs a été réalisé naturellement par redéploiement compte tenu de la réduction globale des effectifs budgétaires de l'établissement.
d) La comparaison avec le Met Office
9. La communication de la Cour souligne à juste titre, sans pour autant en tirer toutes les conséquences, qu'une comparaison avec l'homologue britannique de Météo-France devrait tenir compte « des différences de structure pouvant exister entre » les deux services et notamment des implantations outre-mer de Météo-France et de son école.
On pourrait également noter que les territoires couverts par ces deux établissements sont sensiblement différents, de même que les caractéristiques climatiques des deux pays 37 ( * ) . Dans le domaine aéronautique, le nombre d'aérodromes sur lesquels Météo-France doit être réglementairement présent est également à peu près deux fois supérieur. Une comparaison plus pertinente, établie sur la base du coût des services aéronautiques ramené au nombre d'aérodromes n'est d'ailleurs pas défavorable à Météo-France, si l'on se base sur les chiffres d'une étude d'Eurocontrol.
10. Plus généralement, en ne limitant pas la comparaison au Royaume-Uni, toujours difficilement transposable, on constaterait que nous ne sommes pas très différents des Allemands, des Espagnols, ou des Italiens par exemple, chez qui les responsabilités météorologiques sont partagées entre plusieurs organismes étatiques ou provinciaux.
e) Une progression significative des recettes commerciales: +3,3% par an en volume depuis 1994.
L'activité commerciale s'est considérablement développée depuis la création de l'établissement public et s'accompagne en outre d'un taux de satisfaction élevé des clients de l'établissement.
11. Ainsi, entre 1994 et 2003, les recettes de l'établissement sont passées en euros constants 1994 de 25,9 à 35,5 M€ (+34%) soit une progression annuelle moyenne de 3,3% en volume chaque année. Pour les seuls produits professionnels, les recettes sont passées de 8,7 à 16,0 M€ en euros 94 (+84%) soit une progression annuelle moyenne de 7% en volume.
Si les années 2001 et 2002 ont effectivement été marquées par une diminution des recettes commerciales, la progression a été de 2,8% à 39,8 M€ en 2003 et de 3,2% en 2004 à 41 M€. Le démarrage de l'année 2005 confirme cette tendance positive. Les mesures de réorganisation intervenues récemment pour professionnaliser cette fonction doivent conforter la capacité de l'établissement à atteindre les objectifs 2005-2008.
12. D'autre part un baromètre de satisfaction a été réalisé en 2002 par un institut spécialisé auprès d'un échantillon de 1137 clients de Météo France, représentatif de tous les secteurs utilisateurs ainsi que des différents niveaux de chiffres d'affaires avec Météo France. La note de satisfaction globale ressort de cette enquête à 7,9 sur 10, avec 32% de notes excellentes (9 ou 10) et seulement 7% de notes mauvaises (5 et en dessous). Quant aux intentions de retravailler avec Météo France, elles s'élèvent à 97% dont 77% de manière certaine et 20% probable. Ces scores très importants sont en outre répartis de manière assez homogène.
f) Un équilibre financier satisfaisant :
13. La poursuite de la réduction en euros courants des subventions de l'Etat pèse évidemment sur les marges dont dispose l'établissement. Celui-ci, comme le note la Cour, a été amené, en 2002, puis en 2003, à prendre des mesures de réduction de ses dépenses en cours d'année pour tenir compte de l'évolution moins favorable de ses recettes. Ces décisions propres à l'établissement montrent, d'ailleurs, la maturité d'une gestion financière responsable.
Néanmoins, l'analyse des résultats financiers des quatre dernières années figurant dans le tableau ci-dessous montre que la situation financière de l'établissement reste satisfaisante avec notamment :
- un total des produits qui progresse de façon plus rapide que celui des charges ce qui a permis une amélioration continue du résultat net ;
- une progression concomitante du résultat courant sur la période ;
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2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
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Total des Produits dont produits d'exploitation courante |
295,7 291,3 |
298,6 292,7 |
306,0 300,0 |
310,5 304,2 |
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Total des charges dont charges d'exploitation courante |
292,9 292,3 |
295,2 293,8 |
301,2 300,6 |
302,7 302,0 |
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Résultat net dont résultat d'exploitation |
2,77 -1,02 |
3,46 -1,19 |
4,79 -0,58 |
7,80 2,17 |
14. L'établissement regrette, comme la Cour, que l'ensemble des remises en dotation de l'Etat ne soit pas totalement achevé et que les inscriptions au bilan de certains des biens transférés n'aient pas encore été passées en écritures, le tout minorant par voie de conséquence le montant des amortissements. Force est cependant de reconnaître que Météo-France ne peut porter seul l'incrimination de ce grave manquement.
En effet, pour la Météopole de Toulouse qui représente la dernière opération réellement significative (une cinquantaine de millions d'euros), l'établissement ne dispose pas encore des évaluations par bâtiments qui devraient être fournies par le service des Domaines dans les semaines prochaines. Cette opération devrait donc s'achever incessamment et les écritures au bilan et au compte d'exploitation pourront être passées sur le prochain exercice.
Il est également regrettable que, tout en figurant à l'actif de l'établissement, certaines opérations encore classées en immobilisations en cours ne donnent pas encore lieu à amortissement. Ce retard a bien été identifié par l'établissement et un important travail a été engagé en 2004 par les services de la direction financière et de l'agence comptable. L'essentiel des opérations pouvant recevoir une affectation définitive a bien pu être traité au cours de cet exercice (pour un montant de 26 M€) et celles-ci contribueront donc désormais aux amortissements.
15. L'impact de ces retards sur le compte financier de l'établissement doit cependant être relativisé. Comme cela a été indiqué à la Cour, la prise en compte de ces biens ne devrait pas conduire à une forte augmentation du montant des amortissements à prendre en compte dans les années à venir compte tenu de leur diminution sur d'autres postes. Les prévisions de l'établissement en la matière ont été confirmées par le compte financier 2004, qui enregistre une diminution de 17,0 M€ en 2003 à 15,4 M€ du montant des amortissements. L'intégration de la Météopole évoquée plus haut sera donc absorbée sans détérioration préoccupante du résultat d'exploitation. L'impact de ces amortissements est d'ailleurs pris en compte dans les projections financières du contrat d'objectifs, à hauteur de 18 M€.
16. Il convient, enfin, de souligner qu'en l'absence du texte qui devrait, en principe, déterminer à qui incombe le renouvellement des biens remis en dotation, l'établissement a fait le choix prudentiel de pratiquer l'amortissement réel de l'ensemble de ses biens, alors même que les circulaires budgétaires permettent de neutraliser les amortissements en passant une écriture de recettes qui vient compenser sur la section de fonctionnement la charge des amortissements. De la même manière, l'établissement veille à provisionner correctement ses risques potentiels, tel le contentieux avec l'URSSAF. C'est grâce à ce choix et à ses efforts de maîtrise de ses dépenses de fonctionnement que Météo-France a pu en dépit de cette contrainte pesant sur ses capacités financières globales, financer ses investissements prioritaires et la modernisation de ses moyens.
B LA MODERNISATION SOCIALE
17. La Cour des Comptes présente Météo-France sous les traits d'un organisme de conservation des acquis sociaux, privilégiant les intérêts des agents vis-à-vis de ceux de l'établissement, compromettant ainsi ses capacités à s'adapter aux besoins nouveaux.
« La coexistence de ces échelons semble reposer sur l'attachement des personnels à cette organisation plutôt que sur des considérations liées à la qualité des prestations de l'établissement » p 18.
« Les évolutions de structure demeurent limitées par rapport aux premières années de fonctionnement de l'établissement public » p 24
« Il n'est... pas certain que ce mode d'organisation du travail soit considéré par l'établissement comme optimal sur le plan financier, ni même sur le plan technique ; il paraît cependant avoir renoncé à faire évoluer cette situation, autrement que sur la base du volontariat » p 25.
« La forte cohésion des corps techniques explique aussi, en grande partie, le maintien prolongé de l'uniformité des primes » p 27.
« Ainsi les modes de gestion des corps techniques...visent avant tout à maintenir la forte cohésion de ces corps par la préservation des avantages importants conférés au régime de travail dit en service permanent...Cette situation, coûteuse pour l'établissement, exclut de fait toute perspective d'évolution de Météo-France.» p 28.
18. Météo-France aurait apprécié que ces mises en cause particulièrement graves soient étayées plus solidement et regrette qu'il n'ait pas été vu que certaines des citations de la direction générale provenaient de textes préalables aux réformes intervenues. Leur rédaction délibérément très critique visait à préparer les esprits à des évolutions nécessaires qui ont été mises en oeuvre par la suite et sûrement pas à caractériser la situation prévalant aujourd'hui dans l'établissement ;( cf. les textes en italique aux pages 10, 20, 24, 25 de la communication). Néanmoins, même si la Communication au Sénat indique en p 24 que « la forte cohésion des corps techniques rend singulièrement délicate la modification de ces modes de gestion », les commentaires qui suivent doivent, pour le moins, relativiser cette incrimination d'immobilisme.
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a) La conflictualité sociale
19. Peut-on raisonnablement penser que les conflits sociaux difficiles et parfois longs qui ont jalonné les réorganisations de la direction générale, la création des directions centrales, la fermeture de différentes stations, la transformation de postes permanents, la mise en oeuvre des procédures d'évaluation et, bien sûr, la négociation des contrats d'objectifs et de la RTT aient été provoqués par les organisations syndicales dans le seul but de mesurer leur audience ? Si les mesures mises en oeuvre avaient correspondu à leurs attentes n'auraient-t-on pas signé, au moins, quelques accords avec lesdites organisations? Le procès en immobilisme social n'est pas recevable par la direction.
b) Le service permanent
20. Le choix de baser le service posté sur des vacations de 12 heures ne répond pas aux préférences des agents, mais bien à des impératifs de nature technique puisque, pour assurer la sécurité météorologique des personnes et des biens en général et la sécurité aéronautique en particulier, Météo-France est tenu d'organiser un service opérationnel effectivement présent dans les centres de veille 24 heures sur 24 et 365 jours sur 365. L'activité météorologique mondiale est d'ailleurs calée sur deux rendez-vous impératifs d'observation, dite « synoptique », à 00 heures UTC et à 12 heures, ce qui conduit la quasi-totalité des services météorologiques dans le monde à fonctionner également avec des vacations de 12h.
21. Le coût du service posté est effectivement élevé, mais les bonifications horaires sont à Météo-France moins avantageuses globalement que dans de nombreuses administrations où il n'est pas rare que ces bonifications atteignent 50% pour les nuits de semaine contre 20 % à Météo-France, 60 % pour les nuits du samedi, 80 % pour les nuits de dimanche contre 50 % à Météo-France. Au total, compte tenu de la RTT qu'on évoquera ensuite, les agents en service permanent travaillent généralement de l'ordre de 10% de moins que les agents en horaires de bureau dont la durée de travail est de 35 heures. Il ne semble pas que cet écart soit exagéré par rapport aux contraintes spécifiques du travail de nuit, du week-end et des jours fériés.
22. L'établissement a cependant le souci constant de limiter le nombre de postes en service permanent à ses seuls besoins opérationnels. Un effort a été fait également sur le service semi permanent, en particulier par l'optimisation des heures d'ouverture des CDM. Notons que « la quinzaine de postes permanents », soit 15 % des postes concernés, dont la Cour note la suppression au cours de la période récente concerne une centaine d'agents redéployés, ce qui n'est, ni une évolution « limitée par rapport aux premières années de fonctionnement de l'établissement. », ni la démonstration que l'établissement ait renoncé « à faire évoluer cette situation autrement que sur la base du volontariat ».
c) L'égalitarisme des régimes indemnitaires
23. Il n'est pas contestable que la culture des corps techniques de Météo-France repose, en effet, sur un attachement très fort à l'égalitarisme des régimes indemnitaires. Il est sans doute inutile d'en expliquer les fondements, mais il faut cependant noter que ce souci égalitaire ne manque pas d'arguments relativement recevables. I l n'en demeure pas moins que la direction est parvenue à briser ce véritable tabou dans le contrat 2001-2004 et amplifie l'évolution dans le nouveau contrat. Certes la Cour peut-elle regretter que l'établissement n'ait pas poussé dans toute sa logique le concept de rattrapage homothétique pour 2001-2004. Mais, peut-on réellement soutenir que l'établissement aurait dû consacrer sur le contrat d'objectifs 2001-2004 une enveloppe indemnitaire de 2,1 M€ pour les 220 futurs IPC (9550€ par agent) et des enveloppes de 1,1 M€ pour un peu moins de 800 ITM (1375€) et de 0,64 M€ pour quelques 1800 techniciens (350€) ? La réalité du dialogue social c'est de tenir compte des positions opposées, sans renoncer à l'objectif essentiel. Ce qui fut fait avec un échelonnement par agent de 4900€, 1700€ et 772€.
24. Le nouveau contrat poursuit cette évolution entre corps, avec, de surcroît, une modulation par grade pour mieux faire évoluer les primes au fur et à mesure de la carrière, une modulation fonctionnelle pour tenir compte des sujétions particulières à certains postes, une modulation géographique pour renforcer l'attractivité de certaines régions et enfin une modulation individuelle basée sur la manière de servir. Le projet de décret fixant ces dispositions vient d'être soumis pour avis au CTP (avis unanimement négatif des organisations syndicales) et devrait être publié d'ici l'été.
25. Ajoutons que si la modulation selon la manière de servir est reportée, en effet, en 2007, à la fois pour des raisons budgétaires et sociales (il n'est pas évident de pouvoir distinguer des mérites individuels entre les différents éléments d'une équipe de travail unique, ce qui justifie quelques mois pour élaborer un système aussi objectif que possible), la modulation individuelle est déjà appliquée pour les personnels administratifs et pour les ingénieurs IPC dont la fourchette varie de 0,8 à 1,2. Il ne semble donc pas que Météo-France soit dans une situation de retard caractérisé par rapport au problème général de la rémunération au mérite.
d) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
26. L'établissement ne conteste pas qu'il lui reste des progrès à faire dans le domaine de la gestion des compétences, mais il est exagéré d'affirmer que « le tableau annuel de répartition optimale des effectifs disponibles (TROED) constitue plutôt le bilan des besoins exprimés par les services pour l'année suivante ». L'examen du TROED en CTP central de fin d'année montre qu'il s'agit bien d'un outil d'anticipation : pour les seules années 2002 et 2003, ont été prévu 31 créations d'emploi et 49 suppressions, 27 transformations d'emploi et 231 transferts ou redéploiements liés à des réorganisations. Au total, en 2 ans, plus de 10% des postes ont fait l'objet d'une anticipation d'évolution.
27. Un progrès consisterait à établir ce TROED sur une base pluriannuelle. Comme de nombreuses organisations, Météo-France n'a, en effet, pas fait le choix d'afficher des opérations de restructuration précises et échelonnées dans le temps. La direction dispose, bien sûr, d'un plan de marche pour la suppression des 78 postes sur 2005-2008, mais elle a préféré, jusque ici, une démarche plus pragmatique visant à tirer avantage de la réalité des départs constatés au titre de la retraite ou des mouvements naturels.
- 28. Quant à la gestion des compétences, l'établissement a bien conscience des progrès à réaliser. Depuis 2003, la mise en place des comptes-rendus individuels d'évaluation constitue un outil potentiel de bilan et de prospective de compétences pour chaque agent . La direction donnera les orientations nécessaires pour que ce potentiel soit pleinement utilisé dès la prochaine campagne d'évaluation. De même, des fiches de postes sont désormais établies pour chaque emploi ouvert en CAP .
29. Concernant « l'évolution des qualifications nécessaires par les nouvelles modalités d'exercice des missions prévisibles à moyen terme » , l'établissement est déjà particulièrement attentif au maintien des compétences de ses agents, comme le montrent le plan de formation des prévisionnistes réalisé au cours des dernières années, les formations au profit des commerciaux, les stages de gestion de crise, ou la formation au management d'une centaine de cadres supérieurs. Ces actions doivent s'insérer cependant dans une prospective plus large intégrant les prévisions d'effectifs, l'évolution des techniques et des métiers, les offres de formation du monde universitaire ou des écoles parentes... Un groupe de travail de haut niveau vient d'être chargé d'approfondir ces questions. Sur les bases de ses propositions, le nouveau directeur de l'ENM recevra une lettre de mission fixant les grandes orientations pour les prochaines années.
C L' AMENAGEMENT ET LA REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL
Cette question mérite un développement spécifique car les appréciations de la Cour des Comptes sont, à la fois, parmi les plus sévères de son rapport et des plus contestées par l'établissement : « Ainsi, la mise en oeuvre de l'aménagement et de la réduction du temps de travail s'est accompagnée de multiples dérogations aux règles établies..., dont certaines sont demeurées occultes. Certaines des modalités choisies par l'établissement sont une source potentielle de coûts importants pour les années à venir, et l'ont en tout état de cause éloigné des réformes de structure qui eussent été souhaitables. »
En fait la Cour relève trois dérogations au décret du 25 août 2000 :
a) Les 75 créations d'emploi
30. En fait la Cour indique elle-même que ces créations ont été « très inférieures aux demandes des personnels et inférieures de moitié à l'effet mécanique de la réduction de la durée du travail. ». Ce qui revient à dire que Météo-France a fait 10% de gain de productivité pour les 2300 agents en horaire de bureau et 5% de gain de productivité pour les personnels en horaire posté. L'introduction du contrôle automatique des horaires par badgeuse, fortement combattu par les organisations syndicales, a constitué l'un des éléments incontestables de vérification de ces gains. Le rappel des 76 suppressions d'emploi qui compensent les 75 emplois crées vient achever la démonstration de l'iniquité de la critique.
b) La prise en compte de la pause méridienne dans le calcul du temps de travail de certains agents.
31. Il convient d'abord de faire justice d'une erreur manifeste quant au statut réglementaire de cette dérogation. Il suffira de citer l'article 5 de l'arrêté du 2 juillet 2003 : « Une pause méridienne de 45 minutes au moins, destinée à la prise d'un repas, est ménagée dans la journée de travail. Elle n'est pas comprise dans le temps de travail effectif, sauf lorsque les agents sont contraints de la prendre sur leur lieu de travail, ou soumis à une contrainte de disponibilité à la demande du responsable hiérarchique pour assurer la continuité du service.Dans ce dernier cas, en moyenne de 45 minutes, elle ne peut dépasser 60 minutes » .
32. Quant au fond, sans insister sur le contexte général de la réforme, on soulignera que la régularisation des tolérances antérieures a été souvent obtenue dans les administrations par le maintien de la durée hebdomadaire de 39h, conduisant à 23 jours de récupération, permettant sans trop de préjudice de transformer des jours ministres ou autres tolérances en JRTT. Météo-France qui a refusé la revendication du maintien des 39h, a retenu un système pivot à 37h, pour limiter à 12 le nombre de JRTT et ne pas trop désorganiser le travail collectif des services. Or, la mécanique des JRTT est sans application pour les personnels en service posté. Aussi, après avoir supprimé, comme pour tout le monde, les 2 jours ministres et l'avantage spécifique complémentaire qui leur avait été accordé dans les années 1980 sous la forme d'une bonification complémentaire de 2 jours, en moyenne, pour fractionnement des congés d'été, il est apparu que la réduction moyenne du temps de travail annuel était de 169h pour les personnels en horaire de bureau, mais seulement de 99h pour les agents en service permanent. Face à cette situation, la direction n'a pas été en mesure de faire accepter cette discrimination. On peut douter qu'il eût été possible à quiconque de maintenir le cap après un an de conflit social. En tout état de cause, notre tutelle de l'époque ne l'a pas estimé possible et a explicitement donné accord au maintien de cet avantage ancien,qui repose désormais sur la base réglementaire de l'article 5 de l'arrêté du 2 juillet 2003.
c) L'inclusion des dimanches de Pâques et Pentecôte dans les jours fériés.
33. Il s'agit là, en fait, de la seule dérogation aux dispositions de l'aménagement et de la réduction du temps de travail qui n'ait pas été incluse dans le dispositif réglementaire. La portée de la dérogation est limitée aux bonifications horaires. Il est clair que la remise en cause de cet avantage très ancien, s'ajoutant à la mesure générale de suppression du lundi de Pentecôte, ne manquerait pas d'entraîner une sérieuse difficulté sociale. On doit, en effet, souligner que l'équilibre global du régime des 35h à Météo-France, compte tenu de l'ensemble des dispositions, y compris cette dernière, n'est pas particulièrement avantageux par rapport aux autres régimes de ce type existant dans la fonction publique. Les agents en service permanent travaillent généralement de l'ordre de 10% de moins que les agents en horaires de bureau dont la durée de travail est de 35 heures. Il ne semble pas que cet écart soit exagéré par rapport aux contraintes propres au travail de nuit, des week-end et jours fériés.
Concernant les sources potentielles de coût important, la Cour vise les brigades de réserve et le mécanisme des BHI liées au seuil de 32h. Il s'agit dans les deux cas d'une erreur manifeste d'appréciation.
d) Les brigades de réserve
34. Il ne faut pas commettre de contresens avec les brigades de réserve : elles ne sont pas un facteur d'accroissement des coûts, mais au contraire un outil précieux de remplacement de certaines absences prolongées, permettant de minimiser les coefficients d'armement des postes permanents ou semi permanents et donc facteur d'économies structurelles d'effectifs. Les 5% de gain de productivité qu'il a fallu mettre en oeuvre pour le passage aux 35h leur sont largement imputables. D'autre part, il ne s'agit pas de postes très attractifs, car la contrainte de devoir remplacer, quelquefois au pied levé, une absence prolongée à longue distance de son domicile, est en général peu recherchée par les agents. C'est bien parce que cet avantage indéniable de gestion risquait d'être anéanti par le nouveau mode de calcul des frais de mission, que le ministre chargé des finances a accepté une dérogation à la règle des pièces justificatives, mais il sera mis fin à ce dispositif dérogatoire dès 2006 grâce à la modulation fonctionnelle des indemnités.
e) Les BHI et le seuil des 32h
35. Ce point, il est vrai un peu complexe et insuffisamment évoqué en phase contradictoire, a été manifestement mal interprété. D'abord, il semble ne pas avoir été noté que les BHI (bonifications horaires indemnisées) s'appliquent à tous les agents, mais seulement pour la fraction des compensations horaires qui conduirait à une durée hebdomadaire de travail inférieure à 32h. Un agent qui aurait opté pour la récupération de l'ensemble de ses bonifications sous forme d'indemnité ne bénéficie de ce taux majoré que pour la fraction au dessous de ce seuil. Le mécanisme est donc sans influence sur les choix individuels des agents et sans effet pervers quant à son coût financier pour l'établissement. Ensuite, il faut savoir que les bonifications pour travail de nuit, de week- end ou de jour férié ouvrent droit en moyenne à 4h de récupération par semaine. Le passage de 39 à 35h aurait donc dû conduire à 31h de travail effectif. Pour ne pas aggraver le problème d'effectifs, la direction a donc imposé, en dépit d'une vigoureuse opposition des syndicats, la règle selon laquelle la durée minimale de travail effectif ne peut descendre en dessous de 32h, les droits de récupération complémentaires éventuelles étant obligatoirement indemnisés en argent et non pas récupérés en temps. Malgré la majoration du taux de ces BHI, l'établissement est, au total, largement bénéficiaire du fait des gains d'effectifs qui découlent de ce dispositif. On ajoutera, enfin, que les affirmations selon lesquelles ce seuil resterait « assez théorique » et le dispositif « masqué » sont dénuées de tout fondement. Par définition, le mécanisme logiciel de gestion des horaires bloque les demandes de récupération en temps qui conduiraient à moins de 32h. Quant au dispositif réglementaire on se référera à l'article 2 de l'arrêté du 7 avril 2003 et à l'article 4 de l'arrêté du même jour.
f) Les réformes de structure qui eussent été souhaitables.
36. La direction veut bien admettre qu'il eût été certainement souhaitable de faire bien mieux, mais elle ne peut pour autant laisser penser que le bilan du passage aux 35h soit exclusivement négatif pour l'établissement. Les points suivants méritent considération :
Le régime ARTT de Météo-France exclut le système pivot de 39h hebdomadaires, pour limiter le nombre de JRTT et la désorganisation relative qui pourrait en découler pour les services.
Le contrôle automatique des horaires par badgeuse a été introduit.
Les récupérations en temps ont été plafonnées au seuil de 32h, les compensations complémentaires étant obligatoirement indemnisées en argent. Cette disposition limite les conséquences en emplois du régime des 35h pour les services postés.
Le même mécanisme de plafonnement des récupérations en temps donne à l'administration un outil de programmation des moyens disponibles qui lui faisait défaut auparavant.
Les évolutions d'organisation et les gains de productivité subséquents ont été également mis en oeuvre avec, notamment, la suppression des vacations dérogatoires à la durée réglementaire de 12h, l'optimisation des heures d'ouverture des CDM et une part de la suppression des 15 postes permanents.
D L'ORGANISATION
La Cour des Comptes fait une analyse très critique de l'organisation de l'établissement public, tant pour ses structures de direction centrale, que pour son réseau local,tout en soulignant que la répartition des services nationaux sur plusieurs sites, avatar des opérations de délocalisation passées, est un facteur de coût critiquable.
Il s'agit de questions importantes qui méritent discussion, mais dont les conclusions implicitement suggérées par le rapport ne justifient pas nécessairement de prendre pour acquis l'ensemble des arguments mis en avant.
a) Les structures de direction centrale.
37. Il est probablement vrai que la clarification de l'organigramme de direction est souhaitable. De fait, dans la pratique, le nombre de directeurs qui font directement rapport au PDG n'est pas de 12. De tradition, les directeurs de la production, du CNRM et technique ont plutôt le directeur général adjoint chargé de l'international et des missions institutionnelles comme interlocuteur de travail quotidien. Les décisions de délégations du PDG pourront donc, après validation de ces réflexions, mettre l'organigramme officiel en cohérence avec le fonctionnement réel. Le PDG conserverait un suivi plus direct sur la stratégie, la politique qualité et les ressources humaines, financières et commerciales.
38. En revanche, il ne serait pas souhaitable de remettre en cause l'organisation matricielle qui constitue pour l'établissement un réel progrès. Avant la réorganisation engagée en 1996-1997, les directeurs interrégionaux étaient rattachés au directeur général, ce qui augmentait le nombre de directeurs placés sous son autorité directe et les services techniques centraux ne disposaient d'aucune autorité fonctionnelle dans les domaines et compétences dont ils avaient la responsabilité. Le résultat était qu'il y avait autant de politiques d'archivage climatologique ou de systèmes d'observation que de circonscriptions locales. Sans affaiblir les directions interrégionales que l'on traite comme des centres de profit autonomes, la réorganisation a eu pour objet de placer les 11 directeurs interrégionaux sous l'autorité d'un directeur général adjoint et de conférer aux services techniques centraux une autorité thématique fonctionnelle. Ces services rassemblent et contrôlent, dans un domaine donné, l'expertise la plus pointue et les moyens les plus importants. Ils ont la responsabilité de définir les politiques techniques, les processus, les directives et les modes opératoires, puis d'évaluer et d'améliorer les performances d'ensemble de l'établissement dans leur domaine de compétence. Les décisions techniques et opérationnelles sont prises à leur niveau, tandis que le comité de direction générale se concentre sur les arbitrages et la stratégie.
39. Cette organisation matricielle, qui n'a rien de spécifique à Météo-France, est bien le fruit d'une organisation explicite. L'affirmation selon laquelle il existe des chevauchements de compétences non seulement dans le domaine de l'administration et des ressources humaines, mais aussi dans le domaine technique est infondée. Naturellement les fonctions de gestion des ressources humaines, de gestion financière, de gestion des marchés... ont des relais locaux. La déconcentration de la gestion financière intervenue en 2004 et la mise en place des ordonnateurs secondaires renforcent encore la nécessité de ces relais. Il peut y avoir à la marge telle ou telle redondance à corriger, mais clairement pas d'incohérence grave d'organisation. Quant aux groupes de travail thématiques, effectivement nombreux, ils sont la conséquence nécessaire et souhaitée de la volonté de responsabiliser des échelons régionaux et d'organiser un dialogue constructif entre ces échelons et les directions centrales.
b) La justification de l'échelon départemental
40. La communication transmise au Sénat est suffisamment claire, y compris sur les positions de l'établissement, pour être plus bref sur ce sujet difficile. Deux observations sont cependant nécessaires. La première, pour réaffirmer que si l'établissement, conformément aux décisions des ministres signataires des contrats d'objectifs successifs, n'a pas affiché de plan de reconfiguration de son réseau local, il a néanmoins agi, en regroupant des implantations au niveau départemental, en limitant les heures d'ouverture de beaucoup de CDM, en supprimant les vacations dérogatoires à la durée maximale de 12h et en supprimant des postes permanents, notamment pour l'observation aéronautique, quand l'automatisation de l'observation était déjà possible, permettant ainsi la veille de nuit par un seul agent. La deuxième, pour rappeler que si l'établissement continue à penser que la présence départementale présente des avantages, indéniables, il revient aux politiques d'apprécier si ces avantages justifient ou non les coûts qu'ils représentent. En tout état de cause, comme le souligne la Cour « L'établissement aura besoin d'une présence territoriale à un niveau suffisamment fin » car il faut assumer les missions aéronautiques sur une cinquantaine de plates-formes, prendre en compte les réalités météorologiques de zones difficiles comme les montagnes, le littoral et les zones de crues rapides.
c) La répartition multi sites des services centraux
41. L'établissement ne peut cacher sa stupéfaction d'être mis en cause pour des décisions de délocalisation remontant au début des années 1970. Si les décisions initiales ont mis plus de 10 ans pour connaître un début d'exécution, la deuxième tranche n'a pu se faire que parce que le Gouvernement avait pris la mesure en 1986-1987 du caractère irréaliste du projet de délocalisation globale de la météorologie nationale. C'est bien en maintenant en région parisienne, de manière explicite et pérenne, la direction générale, la direction commerciale et le service des techniques instrumentales que les mutations croisées ont pu s'effectuer entre les agents volontaires et ceux qui décidaient de rester en région parisienne que cette opération a été un succès exemplaire. Ainsi, ce ne sont pas, comme souvent hélas dans ces opérations de délocalisation, des postes qui ont été transférés, mais bien des agents qui ont déménagé à Toulouse. Si des surnombres se sont produits, ils ont été, selon la mémoire de certains acteurs de l'époque, des plus réduits. Ayant ainsi salué l'action de ses lointains prédécesseurs, la direction ne saurait pour autant manifester son accord avec les critiques de la Cour sur l'achèvement de la délocalisation de la DSO. Cette perspective n'a jamais été retenue et on ne peut donc reprocher à Météo-France de ne pas l'avoir terminée. La phase partielle de 2003 a été conduite de la seule initiative de la direction et s'est déroulée conformément au plan approuvé en CIADT, notamment sans surnombre de postes.
42. Cela étant, la direction est depuis longtemps préoccupée par ce problème des implantations multiples. La première phase de la DSO en est l'illustration. Il y a bien longtemps également que nous avons indiqué aux personnels concernés que la délocalisation complète serait des plus souhaitables et que nous suivrions avec la plus grande attention l'évolution de la population de Trappes pour décider dès que possible un deuxième transfert,
43 Enfin, dans le cadre de la préparation du contrat d'objectifs, le PDG a indiqué aux tutelles qu'une opération de valorisation immobilière d'envergure serait recherchée. Depuis un an des études relativement avancées ont été conduite par un expert immobilier et un cabinet d'architecte. Le scénario d'une cession totale du siège de l'Alma et d'une relocalisation à Trappes constitue le scénario de référence à finaliser dans les prochains mois.
E AUTRES POINTS
a) La procédure de mise en vigilance météorologique
44 La communication de la Cour ne rend compte que partiellement des améliorations apportées par la procédure de vigilance mise en place en 2001 : « Le bilan de cette procédure, réalisé chaque année par les services concernés, met en évidence un taux non négligeable de fausses alertes au niveau départemental. En revanche, il relève peu de cas de défaut d'alerte. Une faiblesse réside dans le degré d'anticipation des phénomènes : dans un tiers des cas leur détection intervient dans un délai ne permettant pas aux services de la sécurité civile d'intervenir. Il n'est pour autant pas possible de dire, en l'absence d'éléments de comparaison internationale, si cette situation n'est pas le simple reflet de l'état de l'art. »
Ce bilan passe sous silence les points forts de cette procédure dont le bilan très positif est reconnu par la direction de la défense et de la sécurité civiles du ministère de l'intérieur et par les préfectures :
- la nouvelle procédure a réduit d'un facteur 2 le nombre de mises en alerte des services en charge de la sécurité civile ;
- le taux de fausse alarme complète reste ainsi faible : sur les 54 épisodes de vigilance annoncés en 2003 seuls 2 événements météorologique prévus ne se sont pas produits de façon évidente ; il est vrai que ce taux de fausse alarme est plus élevé à l'échelle du département (21%), mais l'équilibre trouvé entre un faible taux de non détection totale et un faible taux de fausse alarme paraît aujourd'hui satisfaisant aux acteurs de la procédure externes à Météo-France ;
- la procédure a pleinement répondu à l'objectif de mieux informer le grand public sur les risques d'origine météorologique : deux tiers des français estiment aujourd'hui être suffisamment informés des dangers météorologiques, taux qui a progressé de 22 points entre 2002 et 2003 ; la notoriété de la carte s'établit aujourd'hui à 72% et ses conseils de comportement sont également bien connus.
Telles sont les raisons qui font que ce dispositif, mis en place à l'initiative de Météo-France soit en voie d'être adopté par l'ensemble des pays européens.
Bien sûr, le délai d'anticipation des phénomènes dangereux doit encore être amélioré puisqu'un tiers des événements sont encore détectés en moins de 3 heures. Il s'agit d'un axe prioritaire du contrat d'objectifs 2005-2008 de l'établissement qui repose sur les développements en cours pour la prévision numérique et sur le renforcement du réseau d'observation. En outre, un contact permanent existe entre les services de prévision de Météo-France et les services de la sécurité civile, qui permet une information en continu de l'évolution des situations météorologiques.
b) La prévision numérique
45 La stratégie retenue par Météo-France en matière de prévision numérique du temps repose sur une mutualisation maximum des moyens et des efforts de développement au niveau européen, compte tenu de l'état de l'art, des contraintes techniques et opérationnelle, et de la priorité accordée aux objectifs stratégiques définis par le contrat d'objectifs.
La mutualisation des moyens s'inscrit dans une stratégie européenne de l'ensemble des services météorologiques européens qui ont décidé de se décharger complètement sur le Centre Européen de Prévisions Météorologiques à Moyen Terme (CEPMMT) qu'ils ont créé, des prévisions numériques globales à moyenne échéance (de 4 à 10 jours). Cette stratégie a permis des économies de moyens importantes et fait du CEPMMT un leader mondial en matière de prévision globale à moyenne échéance, devant les Etats-Unis.
Elle permet également aux services météorologiques nationaux (SMN) européens de concentrer leurs efforts et leurs ressources, en aval, sur leurs besoins spécifiques de prévision numérique à échelle fine (quelques Km) et à courte échéance, actuellement de 0 à 72 heures. Ces prévisions ne sont pas mutualisées car elles exigent une disponibilité immédiate des données et l'intégration de l'ensemble des informations dans une chaîne de traitement et d'expertise complexe en temps réel, tenant compte des spécificités météorologiques de chaque pays.
Dans ce domaine, les économies ont été recherchées par mutualisation des efforts de développement logiciel, Météo-France faisant figure de pionnier dans ce domaine, puisque, contrairement aux Britanniques et aux Allemands, l'établissement a fait le choix, unique en Europe, de développer les codes utilisés par son modèle global ARPEGE en coopération avec le CEPMMT, afin de minimiser les coûts.
Dans le domaine des modèles à domaine limité et haute résolution, Météo-France a décidé de partager les développements nécessaires à ses besoins dans le cadre d'un consortium européen ALADIN (Autriche, Belgique, Bulgarie, Croatie, Hongrie, Maroc, Moldavie, Pologne, Portugal, République Tchèque, Roumanie, Slovaquie, Slovénie, et Tunisie), 60% des ressources de développement étant mises à disposition par les partenaires. Cet effort couronné de succès, a bénéficié du soutien financier de l'Union Européenne, et se poursuit aujourd'hui avec le développement du modèle AROME. Le succès de la démarche amène d'ailleurs aujourd'hui le consortium nordique HIRLAM à rechercher un rapprochement avec ALADIN, qui pourrait être un facteur d'économie supplémentaire.
L'ensemble de cette stratégie a fait l'objet d'une analyse approfondie avec la tutelle à l'occasion de la préparation du dernier contrat d'objectifs de l'établissement.
46 Concernant la puissance de calcul, l'optimisation sur cette question est un souci permanent de Météo-France, qui a su, de sa propre initiative, saisir l'opportunité offerte par le renouvellement du calculateur du CEPMMT pour augmenter sa puissance de calcul avec un rapport coût/bénéfice exceptionnel. Ce faisant, l'établissement a une nouvelle fois tiré le maximum de profit de la coopération avec le CEPMMT. On notera, d'ailleurs, que les analyses récemment conduites dans le cadre de la préparation du remplacement du supercalculateur de l'établissement montrent que la plupart des services météorologiques européens disposent aujourd'hui d'une puissance de calcul nettement supérieure à celle de Météo-France, comme le montre le schéma ci-dessous.
c) Le développement et la recherche
47 La question de la valorisation de la recherche menée au sein de l'établissement ne peut être traitée objectivement sans tenir compte des objectifs spécifiques de cette recherche et du contexte de coopération internationale qui prévaut dans le domaine de la météorologie. Il est d'abord indispensable de réaliser que cette recherche est directement orientée vers les besoins propres de l'établissement dans le domaine de la prévision numérique : sa valorisation première se mesure donc par le transfert des acquis au stade opérationnel et l'amélioration qui en résulte en termes de performance de prévision et de satisfaction des usagers et clients. D'autre part, dans ce domaine, une politique de dépôt systématique de brevets serait contraire aux intérêts de l'établissement, et vouée à l'échec, compte tenu des pratiques en vigueur au plan international, dans le domaine de la météorologie. Elle serait incompatible avec la politique de coopération pratiquée en Europe, qui permet des économies substantielles grâce au partage du savoir faire et des efforts de développement logiciel. On notera à cet égard que ce modèle de coopération ainsi que l'attractivité de la qualité des recherches menées par Météo-France lui ont permis d'économiser 60% des ressources humaines nécessaires au développement du modèle ALADIN, ce qui constitue en soit une valorisation remarquable.
L'autre grand axe de recherche de l'établissement que constitue le changement climatique se prête peu au dépôt de brevet et à une valorisation industrielle. Il n'en reste pas moins qu'il s'agit d'un thème de recherche prioritaire, essentiel pour la définition de politiques publiques dont les enjeux économiques sont considérables.
Ce n'est que dans des domaines d'applications concurrentiels, qui mobilisent une fraction limitée de ses ressources, que Météo-France pratique une politique de dépôt de brevets.
d) L'investissement de la démarche qualité de Météo-France
48 En s'engageant dans une démarche qualité, la direction de Météo-France a fait le choix de créer le cadre indispensable à l'amélioration continue des performances de l'établissement, dans tous les domaines de son activité, qu'ils soient techniques, scientifiques ou administratifs.
Ce choix délibéré, fréquent dans le secteur privé mais assez rare au sein des administrations et des services météorologiques nationaux européens, vise à faire partager par l'ensemble des personnels une démarche de progrès et un engagement au service des clients institutionnels et commerciaux.
L'approche retenue repose sur :
- la définition de tous les processus clés contribuant à la performance ;
- la mesure de leur efficacité au service des objectifs stratégiques de l'établissement définis par les contrats d'objectifs signés par les ministres des finances et des transports ;
- des revues de direction où sont décidés les plans d'amélioration, en tenant compte d'indicateurs, de résultats de revues de processus et d'audits internes et externes, et d'analyses stratégiques.
Ces revues de direction permettent notamment de relier les indicateurs et les objectifs de performance définis dans le cadre de la LOLF et des contrats d'objectifs, aux processus qui réalisent ces objectifs, de façon à identifier les leviers d'amélioration.
Le succès de la démarche est déjà mesuré par la certification de conformité d'une fraction croissante des directions de l'établissement à la norme ISO 9001/2000, et sera parachevé par la certification d'ensemble du Système de Management de la Qualité de Météo-France, prévue fin 2005.
e) La comptabilité analytique et les outils de gestion
49 L'établissement a développé une comptabilité analytique avec une finalité précise, celle d'identifier les coûts relevant du secteur aéronautique. Comme la Cour a d'ailleurs bien voulu le souligner, ces coûts sont calculés en conformité avec le principe d'établissement des assiettes d'Eurocontrol et les principes généraux des redevances établis par l'OACI. La formule relative à l'absence de comptabilité analytique pourrait donc être nuancée.
Pour autant, la nécessité de faire évoluer cette comptabilité analytique en développant la partie non aéronautique et en restituant des informations nécessaires au pilotage et à la gestion de l'établissement est réelle et constitue bien un axe incontournable de l'évolution de sa gestion. Il était cependant difficile de lancer un tel chantier avant d'avoir stabilisé l'organisation et les modes de gestion de l'établissement.
50 La conception générale d'une comptabilité analytique rénovée a bien été présentée au Conseil d'administration en 2002 et les principes de mise en oeuvre en 2003. Mais il convient également de prendre en compte le processus de déconcentration de la gestion financière et comptable qui a du être lancé en parallèle par l'établissement en 2002 avec une première étape expérimentale au 1 er janvier 2003 et une deuxième étape généralisant la déconcentration de la gestion à l'ensemble des services de l'établissement et mettant en place des agences comptables secondaires début 2004.
Cette déconcentration est effective depuis le 1 er janvier 2004 et représente une réforme des modes de fonctionnement de l'établissement en matière administrative et financière très importante, qui était indispensable afin d'améliorer son fonctionnement administratif et financier à moyens constants.
De même, la réorganisation de la direction financière rendue possible par la déconcentration a permis la mise en place d'un bureau du contrôle de gestion doté d'une équipe de 7 agents qui était indispensable pour la mise en place et l'exploitation d'une comptabilité analytique, dont l'objectif principal ne se limiterait pas à la question du calcul des coûts des prestations aéronautiques.
Une fois la déconcentration mise en oeuvre, le projet de rénovation de la comptabilité analytique a pu avancer de façon très significative et sera achevé en 2005. Ceci permettra un retraitement a posteriori dans le nouveau système des données de l'exercice 2004 puis de l'exercice 2005. Le nouveau système sera pleinement opérationnel à compter de l'exercice 2006.
51 Concernant de façon plus générale les outils de gestion, l'établissement ne conteste pas qu'il a rencontré de très nombreuses difficultés tant avec son outil de gestion budgétaire et comptable Harmonie, qu'avec son nouveau progiciel de gestion commerciale (OGC). Ces difficultés, qui sont par ailleurs rencontrées sur de très nombreux projets analogues, doivent aussi être appréciées en tenant compte des budgets consacrés à chacune de ces opérations (quelques millions de francs à l'époque, alors qu'il n'est pas rare de voir des organismes consacrer plusieurs dizaines de millions de francs à ce type d'opération).
f) La commande publique
52 Comme le souligne la Cour, la création à l'initiative de l'établissement d'une commission consultative des achats comprenant des membres n'appartenant pas à l'établissement et présidée par un conseiller d'Etat a permis une amélioration très sensible des conditions de passation des marchés de l'établissement et de sa politique achat.
Il convient de souligner que l'existence de ce type de commission est peu courante dans les établissements publics à caractère administratif soumis au Code des marchés. Cette commission émet un avis sur tous les marchés dont le montant dépasse un million d'euros ou sur ceux qui ont une importance particulière, soit sur le plan technique, soit par rapport à la politique achat. En outre, les marchés les plus importants de l'établissement sont discutés en commission dès le démarrage de la procédure comme cela est désormais prévu pour la Commission des marchés publics de l'Etat. Il s'est ainsi établi un dialogue continu entre la commission et les principaux services techniques de l'établissement qui a permis une amélioration continue des orientations prises en matière d'achat par ces différents services.
Au-delà de l'examen des procédures de marchés, l'établissement a mis en place depuis 2002 et les réformes successives du Code des marchés une évaluation de sa politique achat. Cette politique achat définie par des instructions et commune à l'ensemble de l'établissement est basée sur l'existence de marchés multi-services qui correspondent aux besoins pour lesquels la coordination des achats présente un intérêt, qu'il soit économique ou stratégique (matériels informatiques, fournitures de bureau et de papier, matériels d'observation, marchés de télécommunications, transports...)
L'établissement a ainsi réalisé des économies significatives sur ses coûts de fonctionnement. Cette politique achat est présentée de façon régulière à la commission consultative des achats et au conseil d'administration.
53 Au-delà de l'action conduite au sein de la commission des achats, un important effort a été effectué pour améliorer la qualité et la transparence des procédures de marchés en dessous du seuil d'examen par la commission des achats. Des instructions relatives aux obligations de mise en concurrence pour les achats non formalisés étaient ainsi en vigueur au sein de l'établissement depuis le début 2003 avant la création de la procédure adaptée prévue par la dernière réforme du Code.
Concernant l'évaluation des besoins, une amélioration sensible a été constatée au cours des derniers exercices avec la mise en place à l'occasion de la déconcentration de la gestion financière et comptable d'un encadrement très strict des conditions d'exécution des marchés.
L'important travail effectué dans le cadre de la démarche qualité de l'établissement devrait permettre de poursuivre et d'amplifier les améliorations qui ont ainsi été constatées au cours des derniers exercices.
g) Les modalités de rémunération des personnels communs de la DGAC
54 Les personnels des corps communs à la DGAC sont notés et évalués par Météo-France et leur avancement et leurs indemnités dépendent directement des propositions et des capacités budgétaires de l'établissement même si elles sont naturellement examinées dans le cadre de commissions administratives paritaires et d'une gestion communes. Aussi, Météo-France conteste l'affirmation selon laquelle le mécanisme de la paye conduit à un « affaiblissement de l'autorité hiérarchique du président-directeur général sur cette catégorie de personnel gérée par la DGAC » . Cette affirmation ne correspond, en outre, absolument pas à la situation prévalant dans l'établissement.
Cette gestion commune doit aussi être considérée comme source d'économie de gestion par regroupements de corps aux effectifs trop restreints et s'inscrit dans le cadre des orientations définies par le ministère de la fonction publique de réduction du nombre de corps de fonctionnaires.
h) La non-publication des textes réglementaires
55 Le seul texte n'ayant pas été publié au journal officiel est l'arrêté 90-933 du 19 octobre 1990 signé au niveau des ministres de l'équipement, du budget et de la fonction publique de l'époque et dont l'article 3 prévoit qu'il ne sera pas publié au journal officiel.
Il semble difficile de reprocher cette situation à l'établissement.
L'établissement ne conteste pas certains des manquements relevés par la Cour en matière de gestion des personnels mais il lui semble que la critique formulée en page 36 du rapport sur « des conditions de gestion opaques et rigides autant qu'irrégulières » est excessive au regard du fait que l'essentiel des primes versées au cours de la période l'ont bien été dans des conditions régulières et transparentes.
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MÉTÉO-FRANCE :
A la demande de votre commission des finances, la Cour des comptes a réalisé, en application de l'article 58-2 de la loi organique du 1 er août 2001 relative aux lois de finances (LOLF), une enquête sur l'établissement public Météo-France. La communication de la haute juridiction financière, publiée au sein du présent rapport d'information, met en évidence un certain nombre de questions et pointe des rigidités préjudiciables à l'établissement, dans un contexte de concurrence accrue. Estimant que la priorité donnée à l'excellence du service appelle une vigilance accrue en matière de gestion, votre commission des finances a décidé de procéder, d'ici un an, à un bilan des mesures qui auront été prises par Météo France et par sa tutelle, afin de donner suite à l'enquête et aux préconisations de la commission des finances ici rassemblées. |
* 29 Décret n° 93-861 du 18 juin 1993 modifié par le décret n° 96-662 du 24 juillet 1996.
* 30 Décret n° 2000-815 du 25 août 2000 relatif à l'aménagement et à la réduction du temps de travail dans la fonction publique de l'Etat.
* 31 Décrets n° 2002-1623 du 30 décembre 2002 portant dérogations aux garanties minimales de durée du travail et de repos applicables à certains personnels de Météo-France et n° 2002-1624 du 30 décembre 2002 relatifs aux modalités de rémunération ou de compensation des astreintes de certains personnels de Météo-France ; arrêtés des 7 avril et 5 juin 2003.
* 32 Bonification des heures de nuit : jour ouvrable 10 %, samedi 20 %, dimanche 40 %, jour férié 100 % ; bonification des heures de jour : samedi 10 %, dimanche 20 %, jour férié 90 %.
* 33 Décret n° 2002-523 du 16 avril 2002 portant statut particulier du corps des ingénieurs des ponts et chaussées.
* 34 Décret n° 2003-799 du 25 août 2003 relatif à l'indemnité spécifique de service allouée aux ingénieurs des ponts et chaussées et aux fonctionnaires des corps techniques de l'équipement.
* 35 Décret n° 96-104 du 9 février 1996.
* 36 Le montant du CIAV était de 0,8 M€ en 1998, 0,9 M€ en 1999, 1,4 M€ en 2000, 1,2 M€ en 2001, 1 M€ en 2002.
* 37 Si le nombre de météorologistes n'est pas proportionnel à la superficie, il varie au moins dans le même sens. On notera donc que l'on a 6,2 agents par 1000 Km 2 à Météo-France (5,9 avec l'outre-mer), 7,3 au Met Office et 7,8 au DWD allemand sans le service météorologique militaire.