B. UN BILAN CONTRASTÉ
1. Une réelle amélioration dans la structuration de la recherche
La nécessité d'une structuration territoriale qui permette de mieux répondre aux enjeux de la concurrence s'est aujourd'hui globalement imposée. Les appels à projets IDEX ont permis d'accélérer la prise de conscience d'une nécessaire coopération entre les acteurs de l'enseignement supérieur et de la recherche au plan local, entraînant chaque candidat à engager la structuration d'une politique de site. La coopération et les synergies attendues favorisent l'interdisciplinarité et la visibilité de chacun des sites.
L'implication du CNRS et de l'INSERM dans la structuration de la recherche a été formalisée dans les contrats d'objectifs qui lient ces organismes à l'État.
Ainsi, dans son contrat d'objectif pour 2015-2018, le CNRS s'engage à favoriser la constitution de sites de visibilité et de rayonnement internationaux.
Présent sur tous les sites et quasiment tous les secteurs scientifiques, membre fondateur des structures de gestion des 8 IDEX, le CNRS dispose d'une cartographie des compétences scientifiques et technologiques qui lui permet de travailler avec l'ensemble des sites pour identifier et mettre en valeur, pour chacun d'eux, les domaines ou thématiques de reconnaissance internationale ou correspondant à des compétences rares ou émergentes sur la carte nationale.
De même, l'objectif n° 5 du contrat d'objectif 2011-2015 de l'INSERM vise à « accompagner la structuration et le développement des universités » .
L'INSERM s'est engagé à renforcer les partenariats en matière de politiques de sites, autour de priorités identifiées au niveau local puis discutées et mises en oeuvre conjointement à partir d'un examen partagé des forces en présence, de leur positionnement dans le contexte national et de leurs évolutions (notamment en matière de ressources humaines). Cette concertation en matière de politique de site s'effectue très en amont des phases de labellisation des projets d'unités de recherche ou de plateformes.
L'INSERM s'est également fortement impliqué dans le renforcement de la coordination au sein de l'alliance Aviesan, née en 2009 de la volonté conjointe des acteurs impliqués dans la recherche en sciences de la vie et santé de mieux coordonner leurs actions et de les mettre davantage en valeur dans la compétition internationale.
Aviesan joue un rôle d'animateur et de coordinateur de la communauté scientifique du secteur. L'Alliance est organisée autour de 9 ITMO (Instituts thématiques multi-organismes), dirigés par des chercheurs reconnus internationalement dans leurs domaines, qui assurent une animation scientifique dans leur thématique, indépendamment de l'appartenance institutionnelle des experts qu'ils mobilisent.
Aujourd'hui le bilan de l'alliance Aviesan peut se prévaloir d'un bilan positif, en témoigne la réactivité dont elle a fait preuve lors de l'épidémie Ebola, à la fois pour mobiliser l'expertise scientifique et pour engager des actions de recherche utiles, dans un contexte de dissémination rapide de l'épidémie.
Le virus responsable de l'épidémie, qui s'est déclenchée en Afrique de l'Ouest début 2014, a été isolé et caractérisé au laboratoire P4 Inserm-Jean-Mérieux par des chercheurs de l'Inserm en collaboration avec des chercheurs de l'Institut Pasteur.
La « Task Force » française comprenant un pilier Recherche coordonné par Aviesan a été mise en place en octobre 2014. La collaboration entre l'INSERM et les implantations africaines de l'ANRS (France Recherche Nord&Sud Sida-HIV Hépatites) a permis à l'INSERM d'organiser un essai clinique en Guinée qui a abouti à l'identification d'une piste thérapeutique avec un antiviral systématiquement utilisé en Guinée depuis le mois de février 2015.
L'INSERM et l'Institut de Recherche pour le Développement ont mis en place, depuis avril 2015, en Guinée une cohorte de personnes ayant survécu à Ebola afin d'assurer leur suivi biologique, médical et sociologique et d'évaluer les risques et les modalités de transmission.
Enfin, à l'initiative de l'INSERM, un partenariat associant l'INSERM, les National Institutes of Health , la London School of Hygiene and Tropical Medicine , les sociétés Merck, GSK et Johnson and Johnson, organise les essais de vaccins au Liberia, Guinée et Sierra Leone.
La France occupe ainsi une place déterminante et hautement reconnue au niveau international dans la lutte contre Ebola.
Pour mémoire en août 2014, les ministres en charge de la santé et de la recherche avaient confié à Aviesan la préparation et l'organisation de la réponse de la recherche Française aux émergences infectieuses. Cette demande a abouti à la création du réseau REACTing, réseau multidisciplinaire rassemblant les groupes de recherche français d'excellence, dont les principaux objectifs sont de préparer la recherche en période d'inter-crise (gouvernance, préparation des outils de recherche, identification des priorités de recherche, recherche de financements, aspects éthiques et juridiques), de financer et mettre en place des projets de recherche, en période de crise épidémique (coordination, priorités stratégiques, aide méthodologique, information des autorités et du grand public). Le réseau s'appuie sur les équipes, centres de recherche et plateformes existantes aussi bien en France que dans les pays en voie de développement.
Globalement, les efforts fournis pour structurer la recherche française et la faire gagner en visibilité portent leurs fruits. Le processus a été accéléré grâce aux investissements d'avenir et à la loi du 22 juillet 2013 relative à l'enseignement supérieur et à la recherche.
Toutefois, c'est à l'issue de l'évaluation des huit IDEX en 2016 que sera vérifié si les décisions mises en oeuvre par les porteurs de projets sont au niveau des ambitions exprimées lors de leur démarrage. Ainsi, la création de communautés d'universités et d'établissements (COMUE) n'est pas une fin en soi ; c'est le caractère substantiel des compétences des COMUE et leur inscription dans une trajectoire ambitieuse à moyen et long terme qui les rendront visiblement comparables aux meilleures universités mondiales. Les grandes écoles sont particulièrement concernées par cette question en raison du décalage entre le prestige national dont elles bénéficient et leur absence de visibilité au niveau international faute d'une taille critique suffisante.
Ainsi, peu à peu, et même chez les détracteurs initiaux, les parties prenantes aux regroupements reconnaissent le bénéfice des mises en commun de ce qui pouvait être vécu comme une perte de pouvoir et d'autonomie insupportable.
S'agissant de la capacité des établissements à maintenir ou attirer des talents et des partenariats de très haut niveau, grâce à l'effet de réputation lié à la labellisation IDEX et aux moyens financiers associés, votre rapporteure pour avis constate que cette ambition se heurte parfois à des difficultés d'ordre réglementaire ou administratif. Le recrutement de profils « seniors » peut notamment poser problème, en particulier en raison de la rigidité des grilles de salaires françaises. S'il revient aux établissements de faire des choix stratégiques dans les profils de recrutement et les priorités scientifiques dans lesquels ils souhaitent investir, l'État doit également réfléchir aux facilités à imaginer pour accompagner les établissements à se positionner dans la compétition internationale.
2. Une stratégie nationale de la recherche en quête de légitimité politique
Comme il a été rappelé précédemment, la stratégie nationale de recherche « France Europe 2020 » a été publiée le 6 mars 2015, appuyée sur les propositions issues de la concertation et sur l'avis émis par le conseil stratégique de recherche.
La stratégie nationale de recherche (SNR) a la double ambition de maintenir la place de la France parmi les premières puissances de recherche mondiale et de permettre à la recherche française de répondre aux défis scientifiques, technologiques, environnementaux et sociétaux du XXI e siècle.
Issue de la réflexion de la communauté scientifique et des cinq alliances nationales de recherche (Aviesan, Ancre, Allistene, AllEnvi, Athena), la stratégie nationale de recherche vise également à assurer la cohérence des stratégies nationales et territoriales de recherche et d'innovation.
Votre rapporteure pour avis se félicite qu'à l'image de la StraNES, la stratégie nationale de recherche ait été définie et fasse bientôt l'objet d'un portage politique, répondant aux demandes exprimées lors des Assises de l'enseignement supérieur et de la recherche, inscrites dans la loi pour l'enseignement supérieur et la recherche du 23 juillet 2013,
Néanmoins, elle s'interroge sur le nombre d'orientations retenues (41, sans compter les 5 enjeux considérés comme devant être traités avec une urgence particulière) et craint un risque de dilution des priorités Dans un contexte budgétaire contraint, il est particulièrement nécessaire de faire des choix stratégiques pour la recherche fondamentale et de déterminer des thématiques prioritaires, identifiées comme telles pour la recherche à projets afin que la France se concentre sur des sujets porteurs d'innovation et de croissance délibérés avec la communauté de l'enseignement supérieur et de la recherche.
Par ailleurs, elle note un relatif effacement du conseil national stratégique au regard des ambitions affirmées au moment de sa création.
Le conseil national stratégique a deux vocations :
- proposer au gouvernement les grandes orientations de l'agenda stratégique pour la recherche ;
- traiter de toute question relevant de son domaine de compétences qui lui est soumise par le Premier ministre ou le ministre chargé de la recherche.
C'est le Conseil pour la politique scientifique et technologique (CSTP) japonais qui avait inspiré la création du conseil national stratégiqe en France . Rattaché directement au Premier ministre qui le préside, le CSTP est composé des sept ministres concernés par la recherche (dont l'éducation, la santé et l'économie) et de huit personnalités de haut niveau, issues du milieu académique et du monde industriel. Le CSTP japonais se réunit ¾ h à 1 heure tous les mois, uniquement autour du Premier ministre (s'il est indisponible, la réunion est ajournée). Le conseil est pensé comme la véritable cellule de conseil du Premier ministre. Chargé de coordonner la stratégie de recherche au niveau interministériel, le CSTP a contribué à la sélection des directeurs des 10 SIP 43 ( * ) et procède avec eux à la préparation, au suivi et à l'évaluation des appels d'offres lancés durant la période 2013-2017.
Or, le conseil national stratégique est loin d'avoir le rôle d'impulsion et d'arbitrage du CSTP japonais.
D'abord, il est handicapé par sa taille et la nature de ses membres : son collège scientifique comprend 26 membres composés de scientifiques et experts français, et internationaux, de très haut niveau 44 ( * ) dont la disponibilité est variable. Nommés ès qualité, ils ont parfois du mal à dépasser le cadre de leur discipline scientifique pour s'engager dans un exercice prospectif. Aucun ministre n'y est représenté. La coopération interministérielle s'effectue au sein du Comité opérationnel (CoMop), comité associant l'ensemble des ministères concernés par les politiques de recherche, les Alliances de recherche et des représentants du monde économique, sous la présidence du directeur général pour la recherche et l'innovation du ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, chargé de préparer les réunions du conseil national stratégique.
L'intérêt de ce conseil semble être sous-estimé par le gouvernement. Il n'a jamais été présidé, ni par le Premier ministre, ni même, par délégation, par le ministre chargé de la recherche lors de ses six réunions entre décembre 2013 et mars 2015. Au-delà de sa participation à l'identification des grandes priorités scientifiques et technologiques arrêtées par la stratégie nationale de la recherche, il n'a jamais fait l'objet de commande de la part du gouvernement pour enrichir sa réflexion sur la recherche ou préparer une de ses décisions programmées.
Dans le domaine de la culture scientifique, votre rapporteure pour avis souhaiterait également faire part de sa préoccupation concernant l'affirmation et le développement de la culture scientifique, technique et industrielle telle qu'inscrit dans la loi.
La loi du 22 juillet 2013 relative à l'enseignement supérieur et à la recherche a fixé le cadre de la politique et des actions engagées par le ministère chargé de la recherche dans ce domaine, en incluant notamment la stratégie de la culture scientifique technique et industrielle dans la stratégie nationale de la recherche.
Par ailleurs, le décret n °2014-761 du 2 juillet 2014 a revu la composition et les missions du Conseil national de la culture scientifique, technique et industrielle dont le secrétariat a été confié à la direction générale de la recherche et de l'innovation.
Le 2 avril 2015, la présidente du Conseil national de la culture scientifique, technique et industrielle (CNCTI) a été nommée. Mais après plusieurs mois vécus dans l'attente du nouveau ministre de l'enseignement supérieur et de la recherche, l'État ne semble pas encore avoir pris la mesure de son implication nécessaire dans la définition de la stratégie nationale de la culture scientifique, technique et industrielle. Ce questionnement, à la veille de l'installation du niveau CNCTI est renforcé par l'imminence des élections régionales et le renouvellement des exécutifs avec les éventuelles inflexions de leurs politiques publiques.
La dévolution de la responsabilité territoriale de la CSTI aux régions s'est traduite par un transfert des crédits dans le cadre de la dotation globale de fonctionnement qui ne rend pas visibles les moyens à consacrer à cette politique qui doit s'inscrire dans une stratégie nationale.
3. Une valorisation de la recherche encore perfectible
La France dispose et témoigne d'une excellente recherche fondamentale, mais peine encore à traduire ses découvertes en applications industrielles. La valorisation de la recherche constitue un enjeu économique fondamental pour notre économie.
L'État et les organismes de recherche ont pris conscience de la nécessité de renforcer et professionnaliser la valorisation. Ainsi, tous les organismes de recherche ont développé en interne, soit à travers une direction dédiée à la valorisation, soit par la création d'une filiale ad hoc , une politique cohérente de valorisation. Par ailleurs, l'État a multiplié les structures de valorisation sur l'ensemble du territoire et fortement accru leur dotation, notamment depuis le lancement des investissements d'avenir.
Votre rapporteure pour avis se félicite de cette prise de conscience collective et perçoit au fil des années un véritable changement d'état d'esprit chez les chercheurs qu'il convient d'encourager.
Elle constate néanmoins que, même si chaque outil de valorisation a une finalité qui justifie son existence, leur multiplication rend le dispositif final trop complexe et difficilement lisible, notamment pour les entreprises désirant bénéficier des innovations des laboratoires. En outre, ce morcellement peut empêcher la constitution de structures de valorisation avec une capacité d'action suffisante dans le domaine de la maturation. Or, les processus qui permettent d'amener des résultats de la recherche à un stade de développement suffisamment avancé pour permettre leur transfert vers l'industrie ou la création d'entreprises nécessitent de fortes mises de fonds et reposent sur une logique d'investissements à long terme.
Par ailleurs, la création des sociétés d'accélération du transfert de technologie (SATT) suscite des interrogations sur leur intégration dans un système où les grands organismes de recherche disposent déjà de leur propre structure de valorisation. Peut-être, là aussi faudrait-il faire une évaluation transparente des secteurs couverts ou non, des chevauchements et des synergies mises en oeuvre.
Les organismes de recherche critiquent l'obligation qui leur est faite de transférer l'exclusivité de la gestion de la propriété intellectuelle aux SATT pour deux raisons :
- d'une part, cette exclusivité dessaisit les organismes de recherche impliqués dans les SATT dans des domaines où ils jouent un rôle de leader et pour lesquels ils estiment que seule une valorisation nationale peut être efficace face à la concurrence internationale ;
- d'autre part, cette exclusivité peut aboutir à une situation absurde dans laquelle les organismes de recherche renoncent à certaines actions de valorisation au profit des SATT sans que ces dernières reprennent le projet à leur compte, estimant les résultats « trop amont » et ne leur permettant pas de générer des flux de revenus à court terme.
L'exigence de rentabilité à dix ans des SATT constitue une difficulté supplémentaire. Outre qu'elle est jugée irréaliste par tous les organismes de recherche, elle conduit les SATT non seulement à rechercher la constitution de portefeuilles de brevets monnayables à court terme, mais, également, à affirmer une compétence générale, en matière de propriété intellectuelle et de valorisation, afin de sécuriser leur activité, les plaçant de fait en position de concurrence avec les organismes de recherche nationaux, dont l'action en matière de valorisation dépasse, par définition, le périmètre de telle ou telle SATT.
Il n'est pas exclu que face aux risques que présente cette exclusivité, l'INRA, l'INRIA et le CEA aient préféré rester en dehors des SATT.
Par ailleurs, la contrainte de rentabilité à dix ans induit, chez les SATT, un prisme court/moyen terme dans la sélection des projets sélectionnés, limitant très fortement leurs investissements dans les innovations de rupture ou les innovations amont stratégiques dont les perspectives de transfert industriel sont supérieures à 18-24 mois post maturation.
Plus globalement, l'objectif de rentabilité fixé aux SATT entre en tension avec la nécessité d'investir dans la propriété industrielle protégeant les résultats des laboratoires, y compris lorsque ceux-ci ne peuvent faire l'objet d'une valorisation immédiate.
Dans ce contexte, les organismes de recherche actionnaires des SATT, soumis à l'obligation de leur transférer l'exploitation de la propriété intellectuelle, s'exposent au risque d'une diminution de leur potentiel d'innovation et d'une perte de compétitivité et d'innovation pour la recherche française.
Ce risque a été souligné dans le rapport de la Cour des Comptes de mai 2013 sur le lancement des programmes d'investissements d'avenir.
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La valorisation au sein du CNRS et de l'INSERM Fist SA La société FIST SA a été créée en 1992. Elle est aujourd'hui filiale du CNRS à 70 % et de Bpifrance à 30 % et compte 47 salariés. Le transfert de technologies est le coeur de l'activité de FIST SA qui va de la rédaction des demandes de brevet au « licensing », en passant par l'analyse de marché. FIST SA intervient dès la réception du dossier d'invention pour accompagner le ou les chercheurs dans les cabinets de propriété intellectuelle. Les étapes suivantes consistent à rechercher des partenaires industriels, puis en cas d'intérêt de leur part, à négocier des contrats d'exploitation et des retours financiers associés, adaptés à chaque cas et dans l'intérêt de toutes les parties. FIST SA assure également le suivi de l'exécution de ces contrats, afin tout à la fois de s'assurer du versement des sommes dues et, le cas échéant, de faire évoluer le cadre contractuel afin de prendre en compte les difficultés qui peuvent être rencontrées par certaines entreprises. Afin de rendre sa politique de transfert de technologie plus efficace, le CNRS a identifié une vingtaine de thématiques scientifiques d'intérêt national, appelées FocusTransfert : elles recouvrent des champs où l'organisme dispose d'ores et déjà de forces scientifiques de premier plan et d'un portefeuille de brevets cohérent dans un domaine identifié comme particulièrement stratégique. Le CNRS cherche ainsi à spécialiser son action nationale sur des secteurs stratégiques dans une logique d'anticipation là où, via les SATT, il valorise au fil de l'eau les résultats de la recherche issus des laboratoires. FIST SA négocie 80 à 100 contrats d'exploitation par an, 75 % sont signés avec des sociétés françaises. L'ensemble des contrats actifs a généré, en 2014, près de 10 millions d'euros de revenus pour le CNRS. INSERM Transfert Inserm Transfert, société anonyme de droit privé, à directoire et conseil de surveillance est une filiale à 99,9% de l'INSERM qui assure les missions de valorisation des découvertes biomédicales et de transfert de technologies et de connaissances issues des laboratoires de l'INSERM. Inserm Transfert construit, gère et transfère, depuis une quinzaine d'années, un portefeuille de près de 1 300 familles de brevets et assure près de 140 nouveaux dépôts par an. Le rapport 2015 de l'office européen des brevets (OEB) place l'Inserm comme premier organisme public déposant à l'OEB dans le domaine biomédical. Inserm Transfert compte aujourd'hui 92 professionnels sectoriels et expérimentés du transfert de technologie et a construit des équipes dont le professionnalisme et l'expertise sont reconnus dans les différents métiers de la valorisation ( sourcing , détection, protection intellectuelle, maturation, « business development » et partenariats industriels, santé publique et partenariats publics multiprivés autour des cohortes de patients et bases de données, juridique, montage et gestion de projets européens, création d'entreprise, accords de consortium et relations institutionnelles...). Forts du retour d'expérience sur les 15 dernières années d'exercice d'INSERM Transfert dans le domaine de la valorisation, l'INSERM et INSERM Transfert ont défini des « Domaines stratégiques d'Innovation » thérapeutiques et diagnostiques (DSI) pour lesquels une stratégie et une capacité de gestion nationales s'imposent et sur lesquels l'INSERM et INSERM Transfert entendent poursuivre et renforcer leurs activités d'innovation et de valorisation. Au total, l'expertise d'Inserm Transfert et le développement de ses activités ont permis d'atteindre l'équilibre financier dès 2012 et de générer, annuellement, pour l'INSERM et ses partenaires de mixité, près de 35 millions d'euros de retours financiers. Sources : CNRS et INSERM |
Il apparaît donc utile de définir l'articulation entre les structures de valorisations préexistantes des grands organismes de recherche et les SATT en développement, compte tenu du recouvrement de leur périmètre d'intervention.
Selon la plupart des organismes de recherche, les SATT devraient se concentrer sur le rôle pour lequel elles ont été créées, c'est-à-dire la maturation technologique et le développement économique à l'échelle d'un territoire.
Par ailleurs, ils proposent que dans les champs stratégiques qu'ils ont identifiés (tels que les focusTransfers du CNRS ou les Grands Domaines d'intervention de l'INSERM) ainsi que pour les innovations à moyen et long terme, leurs filiales de valorisation soient les opérateurs de la valorisation dans les domaines du sourcing , de la protection intellectuelle, de la maturation (en complémentarité avec les SATT) et de la commercialisation.
En revanche, dans le cadre d'enjeux locaux ou régionaux et du renforcement des filières PME/ETI régionales ainsi que pour les projets d'innovation à court et moyen terme, les SATT seraient responsables de toutes les phases de la valorisation, le cas échéant avec l'appui des filières de valorisation des grands organismes de recherche.
* 43 Les SIP (Strategic Innovation Promotion Programs) sont les 10 programmes de promotion des innovations stratégiques issus des 4 priorités nationales retenues par le Japon en matière de recherche. Ils ont été élaborés intégrant de l'amont à l'aval chercheurs et industriels, dans une optique d'innovation au bénéfice de la société et de mise sur le marché de produits technologiques compétitifs.
* 44 Par ailleurs, sont membres du conseil stratégique de la recherche un membre du bureau de l'association des régions de France et deux parlementaires - un député et un sénateur - membres de l'Office parlementaire d'évaluation des choix scientifiques et technologiques.