Colloque Sénat-Essec-Afrique SA sur l'Afrique - 27 janvier 2005
SÉANCE DE L'APRÈS-MIDI : RECRUTER POUR L'AFRIQUE :
Y A-T-IL UN MODE D'EMPLOI SPECIFIQUE ?
Allocution : La fonction Ressources humaines en Afrique :
fonction à forte valeur ajoutée ou centre de coûts ?
Gilles PELTIER,
Président-directeur général de DAGRIS
Le groupe DAGRIS (Développement des Agro-industries des Économies du Sud), ex-CAVT, est un groupe de taille modeste intervenant dans des contextes interculturels. Notre groupe réalise un chiffre d'affaires consolidé de 450 millions d'euros, pour 2 000 salariés permanents, et opère chaque jour à travers sept langues. Le groupe DAGRIS intervient dans la culture du coton depuis plus de cinquante ans et a permis à la zone Franc d'atteindre la deuxième position mondiale pour l'exportation de ce produit. Nos valeurs fondent notre politique de Ressources Humaines et nos principes d'intervention sont les suivants :
- promouvoir un réseau d'entreprises cotonnières et oléagineuses ;
- créer des potentiels de richesses équitablement partagés ;
- respecter l'environnement ;
- opérer dans la transparence ;
- optimiser les ressources du Groupe ;
- pratiquer la culture du risque.
Dans l'esprit de ces principes, et afin d'en contrôler l'application, un Comité d'éthique a été créé au sein du Groupe en 2004. Un certain nombre de personnalités extérieures, comme notamment Erik Orsenna, y participent.
Nous sommes présents dans cinq espaces géographiques : en Europe, au Maghreb, en Afrique de l'Ouest, au Mozambique et à Madagascar et dans la zone Ouzbékistan-Afghanistan.
La gestion interculturelle des Ressources Humaines que nous pratiquons s'appuie sur des instruments de pilotage novateurs, par exemple l'adoption d'un plan d'affaires Groupe pluriannuel. Les thèmes mobilisés dans le cadre de cette gestion touchent :
- au développement durable (en tenant compte par exemple de l'impact d'une chambre à poussière liée à l'égrenage dans le cadre de la culture du coton) ;
- à l'hygiène, à la sécurité et à l'environnement (HSE) ;
- à l'écologie industrielle (avec, au-delà du traitement des déchets, la réalisation régulière de bilans matières et de bilans énergétiques) ;
- au financement de projets ;
- à la gestion des risques (incendie, risque politique, énergétique...) ;
- aux principes et aux techniques de consolidation financière et comptable.
Il est clair que ce dispositif ne fonctionne que grâce à une structuration fonctionnelle des équipes. Nous sommes par exemple en train de développer au Togo la localisation, puis la fixation, de la transformation du karité. Cette activité était auparavant implantée en Europe. L'évolution que nous allons mettre en oeuvre s'inscrit dans le cadre d'un partenariat avec le groupe Lauder et débouchera également sur une rationalisation de la collecte du karité, en particulier au Ghana et au Burkina Faso.
Nous généralisons aussi, peu à peu, la promotion au mérite, même si celle-ci peut se heurter à des difficultés d'ordre culturel, par exemple en Ouzbékistan. Enfin, nous mettons en oeuvre des programmes de formation longs et des cycles professionnels d'excellence pour nos cadres les plus méritants. Nous insistons d'ailleurs beaucoup pour que ces cadres, formés à Paris et ailleurs (par exemple à Dakar) puissent opérer dans n'importe quelle entité du Groupe. Il n'est donc pas inconcevable que, demain, un directeur ouzbek soit à la tête d'une filiale ouest-africaine. Ceci illustre bien l'ambition qui est la nôtre.